买手，穿梭在时尚发布秀场和各种服装专业展会的人，是顶级秀场第一排座位的观众，发布会成功与否的真正决定者，决定设计师行业地位的人群。

　　然而，这一忙碌于国外时尚圈的人群在我国鲜见踪迹。这是由中国服装产业发展的历史进程决定的，还是因为这个模式在中国水土不服，难于着地？

　　在CHIC2010的中国服装买手论坛上，中国服装协会副会长魏林说：“中国是服装大国，但不是服装强国。大有大的好处，也有大的难处。”

　　服装大国的好处，很多服装人已深有体会；大的难处就是容易成为攻击目标。因此，为了产业的安全，服装产业的升级已经成为必然。

　　产业升级非简单地引进先进的设备、前沿的技术、最时尚的面料等，更应该提升的是运作模式，学习国外的先进经验。

　　对于服装产业而言，品牌象征着其在世界时尚产业中的强弱——服装强国一定是品牌大国。中国如果想逐渐成为服装强国，就一定要有获得世界时尚产业认可的品牌。而迈上国际时尚舞台，获得时尚买手的认可是必由之路。

　　在五个世界时尚之都的时装周舞台上作秀，并不表示真正被国际时尚界认可。只有获得买手们的订单，才意味着真正被接受。也正因此，了解买手，将买手制引入中国，才是中国服装从“大国”迈向“强国”的理性途径。

　

 　正名

        买手是些怎样的人

　　买手的职责是在最适当的时机、最适当的地点，将最适当的商品提供给消费者购买。

　　时装买手应该是兼具理性与感性的人。感性在于对美好和新生事物能像设计师一样充满激情，理性在于分析和判断时有足够的客观与冷静。

　　曾在英国接受过买手专业教育并从事过买手职业的姚晓云表示：“国内现在出现了各种关于买手的讨论，有些声音是很片面的。有人把买手描述成‘奔走全世界，看到漂亮东西就买，怀揣大把钱凭感觉下单’的人。这是非常不专业的说法。看到‘漂亮东西’并不是随便就买，也要看适不适合自己目标客户群的审美习惯，要看价位是否能被消费者接受；买手绝对不能单纯凭‘感觉’下单，更多的是凭借一系列的科学分析和统计,配合以往的销售数据，加之对市场的经验决定下单。还有人把买手行为解释为‘淘宝’，这只是非常初级的个人行为，品牌买手要远远比‘淘宝’行为复杂、专业得多。”

　　三种解读

　　根据企业的类型的不同，买手可以有三个层次的定义。

　　店铺买手/代理商买手

        随着大量国外品牌进驻国内市场，店铺买手近几年悄然兴起。一些顶级奢侈品牌（如GU--I、CHANEL等）将其店铺内有经验的店长或销售人员培养成买手，由他们负责进货，以适应本地市场的需求。这种零售店只销售自己的品牌，买手也只负责自己品牌的进货，协调零售、市场推广、视觉营销等工作。由于单店设置买手成本高昂，这种操作模式只适用于奢侈品品牌。

　　国外有很多独立的设计师品牌，其设计师每季会推出新的产品系列，然后买手向他们下单，随后再向加工厂商下单生产。这是一种在国外广为盛行的设计师品牌订货制，目前在内地还较少见。买这些设计师品牌产品的买手通常是一些有较强实力的零售商。

　　另外一种是代理商经销一个品牌某一地区的销售业务，或同时代理经销多个品牌，经营多个市场零售业务的代理商模式。这种代理商制度下的买手职能同前两者买手相同，买来的均是已经设计好的品牌产品,。买手既不组织生产，也不负责产品开发，而是向品牌总部订货。此时，买手的工作主要包含组货、商品管理和销售跟踪，有时还要做市场推广、店铺陈列等工作。这种模式下的买手不需要了解产品设计和开发的过程，而需要零售店管理方面的知识。

　　也有些小型的零售商或代理商，由于经营规模有限或处于人力成本的考虑，会由业主自己担任买手的职责。

　　品牌企业买手

        直接或间接控制生产加工环节和零售系统的品牌商制度下的买手，称为品牌买手。

　　现在，国内市场上的品牌主要可以归为两种类型——供货型和直营型。

　　供货型品牌主要是依靠代理商开发各区域市场，品牌企业或经营工厂的生产加工环节，或将订单外发加工，国内大部分品牌都是依靠这种形式发展起来的。在这种企业里，由于订货权在代理商手中，品牌买手的职责仅限于商品企划、款式开发和组织生产。买手内部需要协调企业各部门同步进行工作,包括销售、市场推广、物流，外部需要协调加工厂或贸易商成衣的生产加工。这种类型的买手只在公司总部工作，负责产品的全线开发和生产过程，可以通过商品企划的职能管理设计师或取代设计师，以弥补设计师缺乏商品企划能力的先天不足。

　　直营型品牌是指由品牌企业自身直接控制零售环节，不依靠代理商或加盟商拓展市场的品牌。现在国内企业中的白领、雅戈尔等都是这种类型的企业。在这种企业中，品牌买手除了要具备在供货型品牌中的职能外，另一个重要工作是配合销售部门监控销售数据并作出快速反应，以实现销售的最大化和库存的最小化。买手在这种经营模式下不仅要具备产品开发的功能，而且需要兼顾销售的后期配合。这种类型的买手可以在大区分公司工作（前提是大区分公司有自主采货权），为自己的品牌根据地区特点采买款式。

　　品牌买手与店铺买手工作性质中最根本上的不同是，品牌买手是负责产品的设计开发的，而店铺买手买来的均是已经设计好的产品，因而不负责产品开发。

　　百货公司/超市买手

        百货公司和超市的买手分为两类。一类是为百货公司或超市引进成熟品牌，进行买断式经营的买手，其主要工作是与各种有品牌的制造商或代理商进行沟通，决定引进什么样的品牌，买进什么样的货，买多少等。他们同样是不需要了解产品设计和开发的。

　　另外一类是为百货公司或超市自有品牌采买货品的买手。这种买手与品牌买手的职能形似，要兼顾产品开发、商品规划、成衣采购的职能。在英国，百货公司HouseofFraser的自产品牌Linea、Platinum就是采用这种模式。


　　三种误读

　　在对买手进行了定义后会发现，现在国内对买手的认识还存在很多歧义，归纳起来大致有三种：

　　和采购混为一谈

　　买手和采购都有采买的职能，但采购往往只停留在执行层面，买手却兼着管理和运营的职能。并且，国内的采购大部分是对原辅料的采购；而买手是针对成衣的采购，要了解市场需求和商品企划。

　　和产品经理混为一谈

        在服装企业中，买手和产品经理有一定的相似性。产品经理多设置在生产型企业当中，主要职能是对产品生产进度、物料组织进行监督执行；买手是品牌运营型企业和以外发加工为生产手段的虚拟经营的企业所设置的职能部门，主要针对成品阶段进行管理，在生产环节上只起到监督作用。

　　和商品企划混为一谈

        买手与商品企划分别对应的英文称谓是buyer和Merchandiser，二者的区别在于买手负责组织货品的“进”，商品企划负责组织销售的“出”。简言之，就是一个买，一个卖，如此构成一个经营过程中的供销循环，而且买手应该参与到销售的某些过程中，只有这样才能理性地买。现在国内所沿用的商品企划体系是日韩服装企业研习欧美的FashionBuyingandMerchandising后，衍生出来的一套模式，买手是Merchandising+Buying。中国服装企业现在用的商品企划与日韩企业中的商品企划也不是一套体系。中国大部分服装企业采用了商品企划的展板制作和研发职能，但后续组织销售的职能就传递到了销售部门。也就是说，中国的商品企划并不是纯粹意义上的商品企划。

　　买手制是品牌运营成功模式

　　了解了买手的职能后，就能够理解在生产大国转向品牌大国的过程中，品牌的运营能力是关键因素，而买手制正是品牌运营的成功模式之一。

　　在一个生产型企业向品牌型、设计型企业转变的过程中，品牌的经营和运营管理非常重要。如果仅仅是以设计为龙头而品牌运营处于弱势，那只是从原来的OEM转变到了ODM，我们仍无法成为品牌大国。

　　一个成功的品牌企业要协调好货品流、物流、资金流，要有人将这些流程进行专业化运作；如果运作不协调，就无法成为强势品牌。

　　一个强势品牌需要一个强势的市场掌控能力。首先要有强势的产品，其次要有强势的货品运营能力，最后要有强势的资金链掌控能力。买手制正是供应环节运营的解决方式，可以减少企业的运营成本，降低货品运营中的低效率运作。

　　当然，产业的实际情况决定了国内买手制的特殊性。让我们看看，在不同经营形态下，买手是如何推动品牌发展的。

　　代理商与买手

        很多业内人士用结盟来形容代理商与品牌的合作。在品牌最初的阶段，由于自身不够强大和对新进市场的不够了解，常会借助代理商的力量扩大市场份额。而随着品牌的发展和成长，这种格局正在发生变化。目前的趋势是，直营的力度在加大。一些有实力的代理商将会逐步走向品牌经营之路，代理商品牌在不久的将来会逐步出现。

　　西安靓点服饰商品部总监卜红就表示，作为西部地区的多品牌代理商，西安靓点服饰在2001年就开始设置了具有买手职能的部门和职位。对于靓点而言，最重要的工作就是选择品牌。选择有好产品的品牌就是成功的一半。选择品牌公司买手的职能。

　　国内的大型代理商（除了少部分与国内知名大型品牌合作的代理商外），大部分都是多品牌代理。作为渠道运作商的代理商，想要使渠道发挥最大的效率，获取最大的利润，多品牌代理是必然选择。这其实也是代理商品牌的一个雏形。代理商品牌与国外的SelectShop（国际买手店）类似。中国现在也已经小批量的出现了这种国际买手店。

　　第一个将Y-3、OnituskaTiger、RARE等品牌带入中国的时尚买手陈芃认为，买手型品牌代理在国外已经是一种非常成熟的模式，虽然这种模式目前在中国还没成气候，但是已经逐渐有了一些苗头。

　　只有相似才能互相理解，中国想要被国际时尚产业认可，理解的接受国际的运作模式是一把钥匙。

　　Jaceve奢华礼服品牌店的经营者孙嘉蔚对此也有着同样的看法：“随着服装产业的发展，买手制的引进是必然的。中国是一个巨大的市场，欧美很多品牌都想进入，而品牌买手店是一种非常易于合作的方式。法国最大的公关公司就曾经和Jaceve接触，希望能通过Jaceve将更多的品牌带到中国。”

　　品牌与买手

        目前，大部分国内品牌企业还没有专门设置买手这种职位。虽然很多品牌都通过类似于商品部、产品部或销售部等部门执行买手的部分职能，但设置专门买手部门的企业还极为少见。其原因一方面是因为很多中国有实力的领军品牌都是从加工开始逐步走向品牌经营之路的，它们更习惯于生产型企业的运作模式；另一方面，中国品牌经营的企业虽然发展了近20年，但进入买方市场的时间并不太长，它们对于以销售为前端反推生产的买手制的认可度并不深。

　　知名品牌七匹狼就是近几年开始引入买手这个职位的。该品牌商品总监刘勇说道：“七匹狼设置买手这个职位已经有两年了。在研发体系的买手是按照整体企划统一分割去组货的专业人才，他们不仅需要懂得市场的需求，还需要懂得设计研发，是综合素质要求极高的专业人士。对于不突出设计感的成衣化品牌，买手更为重要；对于个性化的设计师品牌，买手功能相对会减弱些。”

　　刘勇还谈到，买手制在国外品牌企业中是非常常见的模式，ZARA就是采用的“三个设计师＋一个买手＋一个销售经理”的团队模式。这种模式组织着各个系列的产品，其快速反应速度让ZARA成为快时尚的先锋。

　　ONLY是中国市场上快时尚的另一个代表品牌。该品牌运营公司——绫致时装（天津）有限公司副总经理高蓉谈到买手时说道：“Only由于拥有着总部的设计资源，因此在国内销售的产品大的框架是已经订了的。Only目前没有设置买手这个职位，但也不排除将来随着发展逐步会设置这个职位。就现阶段而言，买手的职能被分解在了各个环节，无论是采购、设计、销售部门都兼有着买手的职能，以起到补充产品，完善产品结构的作用。现在是快速时尚兴起的时候，只有快才能在市场上占得先机，因此在这个发展过程中，买手职能的确是无法忽视的。当然，每个公司的发展阶段和所拥有的资源是不同的，因此无法一概而论；但总的趋势应该是，买手的作用会越来越大。”

　　商场与买手

        买手起源于国外的商业企业，而在中国商业企业中却难见踪迹。

　　中国的商业企业现行的模式是联营式。联营的好处是显而易见的，首先不占用资金，其次也没有库存的压力，并且也在人力、物力上降低了成本，但同时也降低了商业企业自主经营的空间。在如今商业企业之间的竞争日趋激烈的时候，谋变已经成为商业企业经营者们的主旋律。

　　万千百货总经理丁遥认为：“中国的百货业态竞争已经越来越激烈了，商家们在比价格，比服务，比便捷……在商业同质化越来越严重的今天，如何才能差异化经营才是争取更大的发展空间的最佳途径。买手制是产生差异化竞争的一种方式，是让商业企业承担更多分工的一种方式。最先采用这种方式的企业一定是竞争压力较大的企业。对于那些处于主流商圈的商业企业，采用买手制的时间表还有待确定。”

　　孙嘉蔚在谈到百货业买手制的优点时说道:“国外的商场大部分采用买手制。法国巴黎春天的买断式代理品牌占整个经营的60%，这使得巴黎春天整个商场的定位更统一，服务更精准、专业。欧美的这种商业模式早晚要进入，中国的百货业态面临着很多挑战。

　　Shoppingmall的兴起让百货业备感竞争压力；国外商业也在跃跃欲试，当然由于它们对中国市场不熟悉，短期内进入中国市场的可能性不大，但不能排除以收购的形式的进入。国外商家的进入将会使国内本土百货业面临更大的挑战。那时，在中国百货业的变革之路上，买手模式会是很多百货业的选择。”

　　障碍

        谁挡了买手制的道

　　买手制在中国被提及已经很长时间了，但被真正采用的步伐却非常缓慢。如果说买手制是一个较为先进的管理经营途径，那是什么阻碍了它在中国的发展呢？

　　制约要素1：教育

        教育的缺失是买手人才短缺的关键。企业需要专业的买手人才却无法找到，是买手制无法实行的原因之一。服装行业的大部分业内人士认为，院校毕业生的综合素质还是较高的，但应用性不强，到了企业无法马上使用，需要较长的适应期。

　　对此，东华大学服装系系主任卞向阳认为：“企业认为服装院校毕业生应用性不强，是因为中国的高等教育倡导的是宽口径，针对性往往不会太强。如果专业过于细分，也会造成新的就业问题。所以服装院校培养的是适应服装企业中众多职位的人才。”

　　卞向阳还认为，企业也应该承担将学生培养成人才的一部分任务。只有院校和企业共同努力，才能培养出更多符合产业实际需求的人才。”

　　说到买手的培养，卞向阳表示：“东华大学在课程中有相关的内容，但没有这个专业。院校不能因为企业的短时需求而设置专业。学校做的调整就是增加相关课程的比重。”

　　对于买手教育问题，北京服装学院服装设计学院院长赵平这样说道：“买手，不是一个理论性强的专业；而是实操性较强的专业。靠学校的模拟概念操作培养出来的学生，是很难胜任买手工作的。学院目前还没有开设买手专业。我们也缺少实际的案例与师资，目前的培养方式是请企业中担任买手的毕业生回课堂给学生授课。这种传授方式取得了较好的效果。”

　　目前而言，中国的服装院校教育与国外还有较大差距。国外服装教育更多的是培养实用型人才，而国内服装教育培养的是泛人才。由此，对于买手这类实用性较强的专业人才培养，成为了国内服装院校教育的短板。

　　制约要素2：运营机制

        对于买手制而言，中国服装市场还处于一个较为初级的阶段，引进买手制还存在运营机制上的困难。

　　对此，姚晓云认为：“国内很多企业以前一直在做生产加工，市场销售从来都是被生产牵着鼻子走。本来应该是市场销售决定生产的，现在的情况是本末倒置。”

　　此外，目前国内的代理商都没有采用买断制来与品牌合作的。在目前的合作模式下，代理商与品牌商共同承担风险。代理商在资金上的压力较小，他们为了自身经营的安全，现阶段不可能采取买断式的买手制经营，只可能在某种层面上实用买手制的技术。

　　对于商业企业，由于品牌供过于求，它们长期处于优势地位，而更多的成为了商业地产商，以一种无风险的方式经营。这种模式在较长一段时间内还将会是主流，因此买手制在强势商业企业中的实施还未被列入时间表。

　　制约要素3：积累

        说到怎样成为一个好的买手，很多人提到了眼光。眼光到底是什么呢？眼光正是审美素质和市场敏感的综合表现。

　　西安靓点服饰商品部总监卜红说：“我对买手的认识，最大的感觉是，那是一种需要底蕴的职业。审美情趣、市场嗅觉缺一不可。在我们公司，买手是连接市场与设计之间的桥梁，他们与销售一线保持近距离的同时还要和设计部门充分沟通，使设计部门能设计出市场真正需要的商品。当然买手在具备感性眼光的同时，也需要理性的思考，这个思考需要数据的支撑。在我们订货时，需要准确地销售额指标，订货需要在各种数据的指导下进行。即使订货成功了，也还需要内部推动，对销售人员进行培训就是工作之一。”

　　对于中国的代理商、品牌、和商业企业而言，他们对于时尚的感知和市场的经验积累还没有达到炉火纯青的地步，还需要不断开拓自己的视野。只有不断的积累市场经验，才能具有更敏锐的市场嗅觉。

　　未来

        买手制走入千万家

　　随着劳动力和生产制造成本的不断增加，低附加值、低技术含量的规模化生产制造越来越失去优势，中国服装业正经历着从制造向市场的转变过程。消费通过流通决定生产的商业格局将逐步明朗。流通环节将会在供应链中发挥越来越重要的作用。买手制以市场为导向的垂直整合能力的优势将越来越明显。买手模式将被更多的企业真正应用到经营体系中。这会随着服装产业的发展而实现。

　　时尚买手的一天

　　姚晓云

　　买手，这个被很多向往时尚的女孩神话了的职业，并没有太多的浪漫，也没有表面上看起来那么风光。

　　忙碌是买手的职业特点，总有做不完的事情，一季接着一季，货品总是要不停地翻新，对市场的反应必须迅速，工作日程表也很少有一沉不变的惯例可以遵循。

　　每周一早上，买手的工作是从讨论上一周的销售数据开始的。会议之前，买手助理会将样衣准备好，物流人员将销售和库存数据作汇总，然后大家一起讨论并制订对畅销款的追单计划，以及对滞销款的促销或折扣计划。

　　会议之后，买手助理就开始联系供货厂家，通知他们哪些货品需要追单，并开始制作追单合同。销售人员开始通知店铺，安排促销折扣活动的具体事宜。

　　随后，买手会与设计师或者工艺技术人员讨论开发下一季新产品，并整理产品开发的相关确认工作。公司一般会固定某位中号身材的员工作模特，请她逐一试穿样衣。买手提出修改意见，技术人员或者买手助理进行记录。

　　看过样衣后，买手助理会给供货工厂打电话，通知他们样衣做了什么样的修改，重新审核价格，告知订单的金额、数量、交货期变化等。

　　午饭后，负责各个品类货品的买手还需要与销售、物流、财务人员确认预算、交货期、订单数量，以给各个相关部门留下充足的时间，进行货品上市前的准备工作。

　　陈列和市场推广部门也经常要和买手们商量上货计划，以确保新产品上市的相关宣传推广材料能同步上市，确保陈列道具、橱窗主题方案能够尽早落实，以达到品牌整体运作的实施效果。

　　下午三点以后是各个品类的买手约见新供货商的时间。买手助理会把来访的供货厂家业务员带到一个小会议室，买手逐一翻看客人带来的面辅料或者成衣样品，并洽谈关于进一步合作的事宜。有时候，特别是新开季的时候，老厂家也会在这个时间带着新的样品来拜访买手，为买手提供下一季产品开发的思路，以巩固双方合作的基础。

　　下班前的最后一两个小时，是买手搜集流行资讯的时间。买手们或翻看着时装资讯杂志，或上网查找最新的流行动态信息，随时将感兴趣的图片和文字资料剪下来，或直接从网上下载下来。

　　下班后，在回家的路上，买手也会顺路去巡一下附近的店，一方面是看看自己的货品在店里销售的情况，从导购那里搜集一些反馈信息；另一方面，也可以看看市场上其他品牌又有什么样的新产品上市。

　　这是一个典型的买手工作日。买手们总是一边关注着正在销售的当季货品，一边又兢兢业业地在后方为前线销售准备下一季的货品，以保证适当的货品能够在适当的时机出现在店铺里。

　　相关链接

　　买手制的诞生

　　早期买手（Buyer）的雏形是百货公司里的采购员，他们为百货公司订购多品类的货品，组织货品采购、入库。

　　二战时期，Buyer概念很快被欧洲和美国采纳，并在连锁经营的品牌企业及其它领域中得以广泛使用。

　　买手的快速发展是在上世纪的80年代到90年代。由于劳动力成本的昂贵，英国本土服装制造业在那段时期大幅萎缩。大部分服装企业转型为服务型企业，从而避开低成本竞争的主要矛盾，以经营快速货品流转、高品质的设计服务和高质量附加值为强项。


　　这些保留下来的制造型企业主要集中在伦敦、英格兰中西部及曼彻斯特地区。

　　在现代的英国服装零售业里，大部分企业已逐步将从海外进口成衣作为采买的主要渠道，东南亚的廉价劳动力和全球采购品种的多元性是英国本土的制造业无法竞争的。

　　随着国际旅行以及通讯技术的便捷，欧洲和美国的服装零售商们似乎已经不再忠诚于他们的本土制造商。东南亚特别是中国生产的产品，如今在品质和加工技术上的进步，已经完全可以和他们本国制造商相媲美，而且由于生产成本的低廉，在价格上还有相当大的优势。

　　发达国家为保护其本土的服装加工制造业，通过各种各样的贸易手段为进口货品设置障碍、贸易配额、进口关税、以及各种复杂的进口报关贸易程序等。

　　随着全球贸易一体化的进程，要求取消贸易壁垒的呼声越来越高，国际间自由贸易无疑会为世界经济带来很多好处。但是出于政治的原因，以及各种对于自由贸易会导致本国服装产业失控的担忧，使得取消贸易壁垒仍然是个讨论中的议题。

　　最早以中国大陆、香港和台湾为中心的东南亚采购资源，由于当地生活水平的发展，致使加工成本费用越来越高，生产加工基地在逐渐向成本更低的区域转移，例如印度尼西亚和越南，而香港和台湾逐渐扮演了成为这些生产加工基地的管理和研发中心的角色。