买手在产业转型中发展

　　买手诞生于二次大战前后，最开始出现在百货公司中，随着欧洲的服装产业的转移，品牌服装企业出现买手这个职位，这是买手开始发展壮大的契机。由于产业转移，在欧美等国家，劳动力成本昂贵，制造业逐渐退出欧美等服装品牌发达的国家，而伴随着这种产业的转移，服装产业的运作模式产生了很大的变化，买手正是伴随着这种变化发展起来的。

　　以英国为例，英国本土服装制造业在上世纪80年代到90年代基本萎缩。以Marks & Spencer’s(马莎百货超市连锁企业)于1999年与其长年合作的英国生产厂家William Baird终止了长期合同为代表性事件，导致大量的进口货品更加源源不断地涌入英国市场。英国本土采购已经远远不能适应消费者的需求，服装产业的发展大量需求既有时尚认知度，又有市场运作敏感的全球采购的专业人才，买手在这个时间节点上得以快速发展。

　　在由制造业为主的服装产业向以品牌营销为主的服装产业发展的过程中，英国的大部分的服装企业成功地转型为服务型企业，从而有效地避开了低成本竞争的主要矛盾，买手制的应用，让英国以经营快速货品流转、高品质的设计服务和高质量附加值成为强项。由此而来，在英国本土进行设计、开发，而订单发往海外加工生产的贸易型企业呈现逐步上升趋势。

　　在现代的英国服装零售业里，大部分企业已逐步将加工制造合作企业从本土转移至以东南亚为主的海外，从海外采买进口成衣成为主要渠道，东南亚的廉价劳动力和全球采购品种的多元性是英国本土的制造业无法竞争的，而这种全球采购也更快速的催生了买手制的推广。

　　而近10年来，这种在本土设计全球采购的公司在欧美等服装发达的国家非常盛行，给买手制的发展和成熟一共了肥沃的土壤。 

 

　　三类买手助推服装产业发展

　　对于买手的分类，国内著名的买手姚晓云给出这样的定义：“买手按照工作服务对象分为，百货公司买手、品牌买手、店铺买手三类。买手是一群具有专业素质的专业人士。”

　　对于买手应具备的素质，姚晓云归纳出了八点：首先，对时尚的高度敏感性,热衷于时尚行业。其次，熟悉产品的原材料、制造工艺以及成本构成。非常重要的基础，需要掌握销售中的一些基本毛利率核算。善于进行数据分析，从而捕捉市场动向。第四，具备快速反应能力，做事慢吞吞的人是不适合这个行业的。第五，性格积极开朗，善与人相处，对内对外良好的沟通能力,具备谈判能力。第六，能承受高压的工作环境,善于自我调节。第七，有很强的时间观念和安排控制时间的能力。第八，善于自我管理,具备独立工作的能力。

　　买手与百货业

　　在采访姚晓云时她谈到，早期买手buyer的雏形是在百货公司里的采购员，为百货公司订购多品类的货品，组织货品采购、入库，买手每日关注销售报表记录，将采购数量和品种做出相应调整。从零星采购发展到大规模采买的买手团队，直到二次大战后，“buyer”概念很快被欧洲和美国采纳，并在连锁经营的品牌企业及其它领域中得以广泛使用。

　　英国留学归来的姚晓云对英国的商业环境非常熟悉，她说：“以英国为例，百货公司这种零售业态在20世纪初得到兴旺发展起来，自70年代起由于品牌连锁专卖店的形式开始兴起而逐渐失去其主导地位。这与我们国家目前的商业环境有所区别，我们现阶段商业模式中，百货业仍然是服装品牌销售的主要渠道，但随着品牌连锁专卖店在二、三线市场的销售份额的加大，各地专业市场的兴盛，以及电子商务的发展，中国百货业一统天下的局面将被多种业态并驾齐驱的商业模式所替代。”

　　姚晓云介绍，英国的百货公司大致可以分为三类。首先，坐落在伦敦的世界上最顶级最高档的几家，Harrods、Harvey Nichols、Liberty、Selfridge，这些百货公司以售卖全世界最顶尖的设计师品牌而著称。每次时装周上，在ready-to-wear秀中，这些“传说中”的最高端的百货公司买手们坐在catwalk贵宾席中的最前排，对这些设计大师的作品指指点点，向这些世界顶尖的设计师们下订单订货，进行买断式经营。这种经营模式下，由于是买手专为百货公司的特定客群组织货源，采购货品，商品风格和品类具有很强的排他性，使百货公司自身定位独树一帜。由于欧美最顶尖的设计师们大都仰仗于这些高端百货公司的买手向他们设计的作品下订单，这些买手们在时尚圈里有着相当权威的话语权。像这样的高端的百货公司在中国还没有出现，全部买断式经营模式目前在国内百货公司也没有案例可循。

　　“和国内大多数百货公司较相似的，定位中档消费市场的百货公司在英国零售业中也占有相当的比重。除了联营的形式外，与国内百货公司有很大不同的是，这些英国百货公司大都有自营品牌，而且占有相当的比重，如Houseof Fraser的自营品牌Linea和Platinum就是两个非常成功的年轻时尚女装品牌。这些自营品牌的货品由商场的买手团队自主开发采买，由贴牌供货商进行专供，买手团队兼顾了产品开发、商品规划、成衣采购的职能。由于需要技术方面的支持，这样的买手部门会下设技术部门，以帮助款式和样衣的开发，而设计环节的工作一般是由贴牌供货商的设计师与买手合作完成的。因此买手制并非个人行为，而是一个团队的合作。”姚晓云认为，目前由于百货业在国内仍处于强势销售渠道，买手在中国的百货业中还没有用武之地。

　　在英国，还有一种百货连锁超市的经营模式，产生于上世纪二三十年代的美国。类似于国内超市的经营模式，但与国内不同的是，这些超市所销售的商品不管是副食、家居用品，还是服装，其商标吊牌打的都是超市自己的品牌，而且服装是其主要的销售产品，也就是说，这些货品是由百货连锁超市的买手自行采买，进行买断式经营的。最具代表性的就是玛莎百货Marks& Spencer、Bhs，以及定位于低端一层消费市场的Littlewoods、Woolworths。其实无论是欧美还是中国传统观念并不认可在超市这样的环境销售服装，不过，Asda以George命名的服装服饰产品系列的成功，并且取得全英国超市服装市场上最大的比重，打破了这一传统观念。

　　“英国服装零售业的历次变革不仅改变着行业内部的结构，促使销售方式和营销手段发生着变化，更影响并改变着英国买手行业的发展。”姚晓云说。

　　姚晓云还谈到，近年来，由于市场对多样性和个性化商品的需求，市场竞争的日益激烈以及市场细分和专业化的不断加强，使得买手们不再像10年前那样一次性采买季节中大比例的货品，而是采取少量多款的策略。特别是上世纪60年代以后出生的人群，他们不再追随主流流行趋势，不再穿着与大部分人都相同或类似的衣着，而是要表达个人对于时装的观点。对大部分主流的服装零售商来说，他们现在采购单款的数量相比十年前缩减了30%-60%。由于市场变化速度不断加剧，即使有着庞大稳定的销售终端网络的品牌零售商也不会像过去一样每个单款采购很多的数量，少量多款的策略被大部分零售商使用。随着服装零售业竞争的逐渐加剧，很多品牌上货频率加速，款式更新的速度也越来越快，这使得买手的工作更加繁忙并充满挑战性。 

 

　　买手与品牌

　　随着ZARA和H&M进入中国，ZARA和H&M在商业上取得了巨大的成功，快时尚引起中国品牌强烈的关注，而与快时尚同时引起关注的还有买手，因为买手制正是快时尚品牌们成功的关键。

　　对于快时尚品牌的快，首先是建立在顺畅的产业链的基础之上的，而买手正是使产业链顺畅的润滑剂。买手制的高效率运作货品的模式，让产业链在可操控的状态下变得顺畅，对此姚晓云认为：“买手的职责是在最适当的时机，最适当的地点，将最适当的商品提供给消费者进行购买。”而这最适当就是一个时间的管理问题，买手制对于整个品牌从商品企划开始，到下单生产、出厂入库、营销策划等等各个环节有着非常严谨的运作模式，快时尚的代表Zara正是将这种运作模式运用的极为顺畅才取得了极大的商业成功。

　　Zara将设计方式称之为“三位一体”——这“三位”分别是“设计师”、“市场专家”以及“进货专家”，这就是买手在设计上的角色定位。在企业中，并非找到某个经验丰富的从业者就能取得商业上的胜利，工作制度和方法才是使企业走向成功的关键。实际上买手制就是企业让自身各个环节快速运转的方式，买手制是一个团队的智慧，而买手是链接这个团队最重要的关键人物。由他发起关于产品、生产、营销的各个开端，并且在产品设计、生产、销售各个环节起到很重要的执行、促进和的监督作用，可以称为品牌运作链条的催化剂。买手确保了企业快速反应的速度，也因此快时尚公司都会是买手制的应用者。据了解，Zara的一款产品从设计直至运送到商店货架，平均只需花10到15天的时间,与时装界6到9个月的平均标准形成了强烈反差。而Zara除了本部的买手外，每个店长也是一个店铺买手，店长负责整个店铺的选款、订货、安排上货波段等各个环节，确保每个店铺的销售利益最大化和快速反应。也正因为Zara将买手制实施到整个品牌运作的各个环节，才使得Zara不仅在设计、生产到上架各个环节快速，而且Zara的每个店铺都能最大效率的运转着各款服装，并取得单店销售的最大化。

　　买手制的应用并非是仅仅适用于快时尚类品牌，对于高端品牌——奢侈品，也在大量应用买手。类似的国外品牌Dior,Prada,Fendi,LV,Gucci,D&G……这些品牌，即我们通常所说的RTW,高级成衣。这些品牌必然是设计师作为先锋而引导市场,所定位是最先锋最上层的人群,这种企业里比较多的形式是，单纯设计师模式或以设计师为主，买手为辅。姚晓云在介绍奢侈品买手时说：“一些顶级的奢侈品牌如GU--I、CHANEL等培养原本在店铺内有销售经验的店长或销售人员为买手，负责为品牌在国内店铺的进货，以适应本地市场的需求。这种零售店完全销售自己的品牌，买手只负责为自己品牌进货、协调零售、市场推广、视觉营销的工作。”她同时指出：“这些奢侈品牌店铺买手的工作主要包含组货、商品管理销售跟踪，根据不同公司的需要，有时还要同时涵盖市场推广、店铺陈列的工作。这些买手的工作不需要了解产品设计和开发的过程,而更重要的是零售店管理方面的知识。一个奢侈品店铺买手对当地市场的了解要比本部的设计师深刻，并要求对店铺的管理要到位，而且要对终端的陈列有专家级的鉴赏能力。”

　　而对于陈列在终端销售中的作用，著名的买手兼陈列专家周同认为：“一个好的陈列对产品的销售是至关重要的，只有陈列的正确才能让商品在它自身的生命周期中以最好的价格销售出去，而相反，产品就不能正常销售，这样会让企业损失了应得的毛利，更有甚者产品最后成为不能变现的库存产品，给品牌造成很大的经济损失。”对于陈列的作用北京九派壹线管理咨询首席顾问邵立刚认为：“对终端陈列的分析是买手落单确定款式数量的依据。代理商买手要考虑款式之间的搭配，做店铺SKU的计算，要避免两种现象的出现：一是无货可展示，另一种是压货。代理商买手要考虑卖场展示区库存容纳的量，比如终端卖场最大能挂多少，最少能挂多少，再定款式数量。”

　　姚晓云在谈到买手在品牌企业中的应用时说：“在英国，早期IT技术没有得到广泛应用的时候，对于管理层来说很难随时掌握哪个款或那个系列销售的具体表现，他们能够看到的只是整体的营业额指标是否完成。如今随着IT技术的发展，繁琐冗长的手工销售和库存数据报表已经成为古董，分析系统将数据报表和汇总分析非常快速高效地提供相关管理人员，这些数据几乎可以完全自动生成，甚至不需要买手和商品管理人员的人为干预。它可以在货品上市的早期就将畅销品、畅销颜色等信息分析提炼出来，这个功能对于买手的工作至关重要。因为季节初的一些微小变化很可能成为进入季节销售之后影响整个市场的主流趋势。拥有‘监控和预警’功能的数据分析系统，使得买手和商品管理人员能够快速对大量的周销售数据作出准确提炼和快速反应。如在WalMart，使用实时数据监控系统，买手可以以坚实的数据分析为依据，对补货和采买进行准确而快速的决策。在欧洲，服装零售商们争相使用这些先进的信息技术，越早占有技术上的优势，就可以越快对市场和流行趋势做出反应，越多占据竞争的优势，成为行业中的领先者。” 

　　“了解行业操作规范，对商品及市场的反应敏感并具有高度预见性，为满足顾客的购买需求而组织货源，并通过合理加价后的及时销售为企业或个人赚取最大限度利润的专业商务人员或团队。”北京九派壹线管理咨询首席顾问邵立刚说：“代理商买手即终端店铺型买手，这决定了代理商买手不需要了解商品的设计和开发过程，而更多地偏重于对市场销售的实际把握，了解自身市场顾客的真实需求，通过订货满足顾客的购买偏好。”

　　在国内，由于大多数服装品牌采用了代理分销模式，并且在商品供给模式上也采用了买断制，代理商已经感受到来自商品采买管控的巨大压力。加之品牌公司订货会举办日期的日趋前置，代理商想要提前几个月甚至半年就订好未来一盘货的难度变得越来越大。买手模式可以帮助代理商进行科学的商品管控，比如采买计划分析、商品库存管控等。

　　当然，这里所说的采买计划分析和很多代理商所理解的采买计划有着很大的不同，它包含了需要事先分析规划的诸多要素，比如采买金额测算、商品结构调整、商品属性分析、跨地域订货、安排上货波段、采买款式数量的分析。

　　采买计划要完成这6大要素的分析，才能形成有效性和完整性。因此，采买计划就要建立在强大的数据分析基础之上。

　　在采买计划所要分析的6大要素的中，最重要的就是确认商品结构，其次是商品属性分析。相较于服装品牌企业，代理商只能在两个阶段发挥管理作用，一个是订货阶段，另一个销售阶段。因此，在完成货品的采买之后，代理商买手应该根据不同的库存情况制定销售策略，以最小损失换取合理库存，让商品达到赚钱效率最佳化。

　　邵立刚在接受采访时表示：“库存一直是多数服装品牌和代理商头疼的问题，但是很多人都不知道商品的库存控制不是在季末，而是要在商品采买之前，也就是通过在订货会上的有效订货规避库存。”

　　因此，优秀的代理商买手不仅要在商品企划之前做好未来的采买计划分析，还必须要做到规避商品库存“三恶”，即剩余库存+欠货库存+呆滞库存。只管买进不管销售结果的买手是没有任何难度的，优秀的代理商买手要会花钱，更要会赚钱。

　　“由于采买的商品是定量的，通过销售就会导致库存不断发生变化。这种变化又会反过来影响未来的采买量。所以在销售过程中代理商买手必须不断参与数据分析。”邵立刚说。

　　通过对商品的数据分析，代理商可以更准确地把握哪些商品销售到什么状态，哪些商品为什么好卖或者为什么不好卖;还可以把握补货该补哪些商品，应该什么时候补以及补多少。当然，这些就会涉及到一套完整的数据分析体系。对于数据分析的价值，邵立刚指出：“中国服装圈的买手需要数据分析机制的配合，很多企业或代理商的分析都存在着误区，因为分析方法从根本上就是错误的。” 

　　买手的未来与教育

　　对于中国的服装品牌企业，品牌买手助推整个生产管理各个环节，帮助企业在各个环节降低成本。在供货型品牌中，买手只在公司总部工作，负责产品的全线开发和生产过程，因而买手模式的落地较为容易。而中国在近几年也出现了一批买手制的品牌企业，如男装的诺奇，女装的太平鸟，都因为推行快时尚而采用了买手制。而无一例外，这些企业都取得了比较大的商业上的成功。而与快时尚品牌最为近似的电子商务服装品牌对于买手的接受和运用程度是目前国内最大的，服装电子商务的代表企业VANCL就在全球各地拥有买手将近500人，正因为有着如此庞大的买手队伍的支撑，VANCL的平民时尚才被广大消费者认可和接受。

　　而在中国体量最大的工厂型服装品牌中，品牌买手的重要工作是配合销售部门监控销售数据并作出快速反应，以实现销售的最大化和库存的最小化，但是销售数据收集不全面或不精确是品牌买手难以展开工作的重要原因之一。姚晓云指出：“由于历史原因,中国的品牌企业大部分是由工厂起步而过渡发展到终端销售市场的,因而加工生产,物流,销售系统是一站式的。其优点在于款式不易外流,缺点在于品种的单一。因此企业可以以买手作为对于企业自有工厂生产品种的补充。其实现在很多大型企业中的设计师已经开始了扮演买手的角色，除一部分自己进行设计开发外，有部分产品线也是外发到其他专业厂家加工生产的。甚至部分企业有专门的人员到加工生产基地‘抓货’，这其实也是企业中买手的初级原型，行业里称为‘组货’，来完成对产品的整合。现在的‘组货’操作还处于过于感性,随性而至的状态,导致款式杂乱,主题不清,没能从市场销售专业化分析和品牌整体性把控产品的整合,在这样的企业中可以给设计师进行一些专业的买手培训,或将销售人员培训为买手,作为设计的补充。”

　　而对于代理商这个庞大的渠道群体，可以认为是买手制最直接的接受人群。对于中国的代理商，80%以上的代理商都在面对货品及库存管理的问题，因此买手模式可以帮助代理商针对商品进销存数据进行分析调控，提供运营策略的指导。“很多加盟商其实一开始在数据提供上是比较配合品牌商的，但是品牌商拿到数据后并不是帮助加盟商做有效的数据分析指导，而是变成压迫加盟商增加订货的依据，这自然会导致数据的搜集出现很大的欠缺”邵立刚说。姚晓云认为：“由于买手是以市场为先导的产物，买手职业必然会从销售终端开始产生。现在代理商买手已经具备买手的土壤，掌握着大量终端销售渠道的经销商、代理商们将会成为代理商买手的实践者。”

　　对于中国的百货业，由于品牌供过于求，它们长期处于优势地位。绝大多数百货店做的不是真正的商业,而是物业，以“保底+扣点”的无风险模式经营，这种模式在较长一段时间内还不会发生太大变化，因此买手制在百货业中的实施还属于一个未知数。

　　总体来看，买手是提供个性化、差异化的服务，是消费者个性化消费需求和消费环境升级的产物。对中国百货业而言，买手模式的落地还为时尚早。对中国的服装品牌与代理商而言，买手模式落地的商业环境已相对成熟。而对于中国的代理商、品牌、和商业企业而言，他们对于时尚的感知和市场的经验积累程度还有待提高。

　　谈及买手模式未来的发展趋势，邵立刚表示：“随着国内人力成本的逐年上升,导致原材料价格上升,进而导致成衣成本的上升。当从国外采购的成本价格(包含关税以及运输费用等)低于国内采买价格的时候,中国的量贩品牌就将开始启动海外采买制，买手就将迎来行业的又一个‘春天’。”

　　而迎接买手制“春天”，我们是否准备好了呢？实际上，国内买手的教育并不健全，姚晓云说：“国内较少有专业的买手，目前是一个新兴专业。现国内没有专门院校开设买手的课程。实施买手策略首先要解决的是教育问题,即使企业再重视，没有专业的人员来操作,也只是一个空架子。”

　　姚晓云认为，当务之急是要把教育先办起来，采纳和引进国外先进经验和技术，由专业的人士进行广泛传播，为企业培养买手人才，才是行业发展的长远之计。买手是门偏重于商务的学科,但由于时装买手同普通的百货买手非常不同,涵盖了许多服装专业的知识,具有更强的专业性,目前开设买手专业的服装服装专业院校并不多，北京服装学院继续教育学院的“时尚买手与商品管理”研修班是国内较早开设的买手专业培训。相信在不久的将来会为国内服装产业输出一批专业的买手人才。

　　随着中国服装产业的发展，中国从中国制造向中国创造的转变过程中，服装品牌企业未来的发展道路上，买手制无疑将会成为更多服装企业的选择。　　TIPS

　　代理商买手如何制定采买6大要素:

　　一：采买金额的确认采买金额实际上是确认代理商当年的投入。这应该是针对销售目标来倒推投放金额，投放金额的测算可以参考商品的周转率或消化率，以及商品销售的折扣率。

　　二：确认商品结构测算好投入金额后，依据采买商品的品类来确认在整个投放金额中的分配。分配的依据建立在对毛利率、库存周转率和交叉比率的分析基础之上，一般合理的的商品结构应该控制在1.8%~2.4%。

　　三：商品属性分析商品属性分析包括5个要素：款式、颜色、尺码、材质、价格带。货品的消化率是这5个商品属性分析的指标，通过对往年当地销售历史数据的分析得出货品的消化率，从而判断市场上消费者喜欢什么款式，什么色彩，接受什么价格带……以分析结果指导选货。

　　这些分析会在决策中占的比重为70%-80%，剩下20%-30%来自买手对市场流行资讯的判断。每个品牌都有一部分概念款，这些概念款会有较高的毛利率，同时也可能面临着较高的库存，但概念款是品牌风格的体现，是针对时尚领袖们的消费需求的款式，在一个品牌中必不可少。因此，即使有较大的库存风险，品牌每年仍会在这部分进行较为固定的投入。

　　四：跨地域订货分析由于中国幅员广阔，各地区消费者的身高、体型、色彩偏好都有差别，跨地域订货的代理商必须要做地域分割。中国南北跨度大，季节温差大，在订货过程中不能忽略地区的差异性，订货一定要考虑销售当地消费者的需求，对不同地区有效季节分割是为了安排上货波段。

　　五：安排上货波段代理商买手可以根据商品生命曲线的分析安排上货波段，然后根据每个细分的上货波段进行设计，让终端货品随季节改变而变化，顾客每次光顾都有新的东西，这样可以达到刺激消费的目的。

　　六：采买款式数量的分析对终端陈列的分析是买手落单确定款式数量的依据。代理商买手要考虑款式之间的搭配，做店铺SKU的计算，要避免两种现象的出现：一是无货可展示，另一种是压货。代理商买手要考虑卖场展示区库存容纳的量，比如终端卖场最大能挂多少，最少能挂多少，再定款式数量。

　　买手与代理商