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2013年10月14日
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Jose Manuel Martinez:思捷Esprit)仍未是一个国际品牌

出自:
发布日期
2013年10月14日

最近几年思捷(Esprit)一直在不断重组。一年多前Inditex前高管Jose Manuel Martinez执掌思捷并非偶然。作为西班牙服装巨头Inditex的前营运总监,他制定了接近零售商的内部程序,以求品牌恢复增长和扭亏为盈。截止6月30日的上一财务年度,思捷录得自1993年香港上市以来的首次亏损。营业额按固定汇率计算下跌11.5%至250亿港元。在途经巴黎期间接受FashionMag.com采访时,Jose Manuel Martinez阐述了对品牌,内部组织和市场的看法,并同时确认将推出全新概念和全新品牌。



FashionMag.com: 你上任已经一年有余。你对思捷有何看法?对于品牌的市场定位如何看待?
Jose Manuel Martinez: 首先,需要区分我们的核心市场和全球市场。思捷仍未是一个国际品牌。它已经进军不同国家,因此可以说是一个全球性品牌,但在很多国家它仍然未为人所熟悉,即使它有着相当潜力。在核心市场(即德国,奥地利,瑞士,比利时,荷兰,卢森堡和法国),它的知名度很高。另外在亚洲,令我们惊奇的是,它也以产品质量和设计而深受消费者喜爱。

FM: 换而言之思捷仍未国际化?
JMM: 在英国,我们虽然已经进入,但知名度却低于10%。品牌在美国的知名度要高得多,但我们却离开了这个市场。在思捷的十年高速发展期间,我们在某些市场过于集中。品牌在某些国家大力发展。可以说我们是在有限数量的市场上深入渗透。相比之下,有些比我们小得多品牌却更具国际性。

FM:在品牌定位方面呢?
JMM: 在品牌定位方面,品牌的传统就是休闲时尚,非常休闲,以牛仔服装为主导。正如集团一位老员工对我说的,思捷是最早成功打造休闲化时尚的品牌之一。我的看法不一定准确,但在未来,休闲之风将在时尚行业大行其道,反之亦然。

FM: 你以前在Inditex时是如何看待思捷的?
JMM: 刚开始时我们将思捷视为一个行业标准,一个我们非常关注的巨大竞争对手,我们经常会去参观它的门店。但之后我们不再跟随,因为市场上出现了其它品牌,而且我个人当时主要负责Inditex的供应链环节。

FM: 自思捷1968年面世以来,品牌环境发生翻天覆地的变化。单在法国就有Sandro, Maje, Zadig & Voltaire, The Kooples等众多品牌相继出现。
JMM: 这种竞争现象并不只是出现在法国。品牌之多前所未有。而且质量也不断改善,消费者也更为挑剔。在性价比标准方面,竞争更为剧烈。这或许比以前更为艰难。我们要根据自己的现状而行事。我们品牌在自己的传统市场有着350万的忠实消费者。这是我们的良好消费群基础。休闲传统也是我们的优势。产品内部研发技术也同样如此。

FM: 但最近几年,思捷一直面临低迷发展?
JMM: 自2007-2008年以来,竞争加剧,再加上经济危机,新品牌的不断涌现,它们在性价比方面对我们造成了严重竞争性。市场越来越多极化,更趋“高端”品牌和中间市场。竞争体现在产品方面。对此我们需要非常有效和快速,在合适时间以合适价格推出服装产品,这正是我们的工作所在。

FM: 因此减少生产环节就变得非常重要?
JMM:当市场竞争更趋激烈,思捷则仍然缓步前行。业务下降并不只是品牌问题,同时也与内部程序有关。我们没有大幅减少生产环节。正如我上面所述,市场多极化向高端发展,在此领域,品牌名称最为重要,余下则是以产品为决定性因素。在此广阔空间,“物有所值”决定一切。

FM: 具体而言,将一款产品上架销售需要多长时间?
JMM: 对于主打系列,目前需要9个月时间。某些类型产品上架销售时间较快。我们需要将其缩短至6个月。某些类型产品甚至需要少于两个月,六周时间。质量和速度两者结合是关键所在。

FM: 在你看来,思捷的当务之急就是速度?
JMM: 从策略角度而言,这的确是我们的当务之急。

FM: 你经常说垂直系统并不意味着零售......
JMM: 我们有很多分公司,但这在我看来并不就是一个垂直系统。对我而言,一个垂直系统就在于所有的供应链都是集成其中。总之整个价值链都是如此。我们现在的零售和批发采用相同的程序。买家下订单挑选产品,之后生产交货。每个步骤都各不相同,责任各负。整个供应链都必须集成化,并由一位经理负责整体。这对分公司来说很容易实施。对于批发,我们也必须这样,这就是我们未来两年所面临的挑战。

德国科隆旗舰店



FM:在销售方面,你将零售和批发按相同地理区域由同一责任人负责......
JMM: 对,这从7月份才开始实施。在合作协调方面,这起到加速作用,并促进地方团队的能力,令此能够根据各个国家不同的营业时间,在不同的工作环境条件下落实计划......

FM: 从外人的角度来看,我们会觉得你在批发业务方面优先对待能够开设多间分店的大零售商?
JMM:如果你看看我们的财务报表上的客户账目,你就会发现我们有很多小的合作伙伴。当然,零售首先是一个因应比例的经济业务。对应1000或2000个门店都是相同数量的设计师。在这个微妙的经济环境之下,我们还需要零售商的融资能力,实际上这是市场做出的选择,因此以前和现在都有重点发展某些多品牌店。但这并不是我们优待大零售商的一种策略。

FM: 什么时候能够扭亏为盈?
JMM: 具体日期我不得而知。增长并不是当务之急。我们首先需要确定内部程序。我们具有相当规模,完全有能力面对业绩问题。

FM: 计划在秋季推出Edc品牌?
JMM: 我们是有一个全新概念项目。有两种方式推出:一种是公司合作方式,一种是成立全新公司。H&M就是采用第一种方式,即买家与设计师合作,在一年内开设一百间门店。我们选用了成立全新公司这种方式,这需要动用较少资源。我们将同时在不同国家试验。这将会是一个更为年轻的中性牛仔品牌。

FM: 名称就是Edc?
JMM: 思捷的顾客较为成熟,并非年轻一族。因此我们有发展针对年轻消费者品牌的空间。与此同时,Edc在我们店面中占有重要一席之地。因此这个全新概念最好与思捷品牌以及Edc系列区分开来。不过它的名字还会是采用Edc缩写,它将在本财务年度(即截止明年6月30日)推出。

FM: 销售网络的翻新升级又如何?目前到了什么阶段?
JMM: 我们在科隆,杜塞尔多夫和安特卫普创建了建筑概念店。这个名为The Light House(轻盈之家)的概念店随后推出零售专卖店版本。时至今日,100间分公司和200个授权经营店均已引入这个全新概念。在2至3年内,整个销售网络都会采用全新标准。实际上,在20至30间分店引入这个概念之后的一年,每平方米营业额不升反降。这很正常。建筑概念美仑美奂,但它却需要时间不断改善发展。现在我们的营业额开始出现增长。

FM: 未来具体目标是什么?
JMM: 目标是稳定每平方米营业额。不过我们销售网络的平方米面积总量将会有所减少。另外,内部降低成本计划也会对投资产生一定的弥补。

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