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记者
CFW
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2010年3月18日
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揭开:中国春天百货陈启泰的隐秘时尚帝国

记者
CFW
发布日期
2010年3月18日


  过去20年中,陈启泰成功地把隐于厦门的这个时装品牌包装成奢侈生活标签,现在,他还想成为中国高档百货零售业里的超级整合者!






  在中国,许多知名企业都乐于展示在所处城市的影响力:地标式的总部大厦、以品牌名字命名的街道、庞大的就业人口和津津乐道的GDP贡献率等,这构成了中国许多城市里一道独特的商业景观,在某种程度上也塑造了后者的自豪感。



  但在厦门这个中国最早的沿海开放特区城市,你却几乎找不到陈启泰和他拥有的宝姿品牌的张扬痕迹。在很长一段时间内,陈成功地把宝姿打造成中国消费者心目中“误认为”的国际知名时装品牌,并令人艳羡地抵御了“中国制造”的廉价形象对奢侈品品牌的诅咒。这个由一位加拿大人在1961年创始的品牌,在1989年后的真正总部就在厦门。



  陈的庞大商业帝国的中心在厦门市集美区的一条陋巷里,一栋只有五层的大楼,装修平淡无奇,也没有任何标牌,你丝毫感觉不到它与时尚有何关联。分割成数间玻璃会议室的门上标注了众多英文单词,陈以这些奇怪的单词来命名:Fuchsia(豆红)、Ebony(黑檀)、Gardenia(栀子花)、Hibiscus(木槿)等。只有位于一楼的被黑色窗帘遮蔽的一个会议室暴露了宝姿的秘密,墙上贴满了招贴画,上面的字迹是:“好莱坞明星的时尚衣橱”。整个厂区遍布着警惕的保安。



  这里值得探访的原因,不仅在于宝姿已跻身中国最具认知度的奢侈品牌的前三甲(AC尼尔森的一项调查称),而且,低调隐秘的陈启泰正从这里出发,试图成为中国百货业第一位强有力的整合者。陈氏家族绝对控股的中国春天百货集团有限公司(00331.HK)在去年12月15日于香港上市,它在中国已拥有17家百货商场,年销售额达26亿多元人民币,旗下品牌不仅有春天百货,还包括著名的赛特购物中心。身材魁梧、今年62岁的陈启泰让人想起史蒂夫?麦奎因(Steve McQueen)在电影《龙凤斗智》(The Thomas Crown Affair)里扮演的角色,镜头里的克劳恩一边惬意地吸雪茄,一边说:“我做成过一次,所以可以再做一次。”



  陈看到的机会是,中国人的购物方式正在不断演变,从死气沉沉的国营商场、小型售货店到大型超市、高档百货商场和超级购物中心的消费升级热潮。中国的百货业尽管已有所发展,但仍像是处于春秋时代,几乎没有哪一家区域市场的强者建立起全国性的销售网络和影响力。陈的春天百货大多选址于中国的二三线城市中,在太原、青岛、长春、南宁、遵义、六盘水这类地方,裹挟阿玛尼(Armani)、巴宝莉(Burberry)、卡地亚(Cartier)、杰尼亚(Ermenegildo Zegna)、Hugo Boss等众多国际高端品牌而来的春天百货,俨然已是当地新兴富裕消费者心目中的高档生活方式的策源地。



  这些对巴黎、东京、香港的时装、饰品和手袋饥渴已久的中国二三线城市新富人群,他们的购买力与一线城市消费者相比毫不逊色。香港地产投资商汉威资本管理有限公司行政总裁任荣说,位于中国二三线城市的购物中心将成为未来10至15年大陆市场下一个有利可图的地产领域。香港恒隆地产主席陈启宗近期也表示,大城市的商场是他最青睐的投资对象,所有省会城市都将成为良好的投资地点。



  宝姿的成功,让投资者和分析人士相信,陈启泰可能是中国最了解新兴富裕阶层时尚消费口味的人之一。陈的进取心和耐心给维众创业投资集团(中国)有限公司董事局主席余蔚留下了深刻的印象,维众是春天百货的投资者之一。“他已经足够成功,但是他可以做到依然不满足。”在接受《环球企业家》采访时,余如此评价陈。



  “每个消费者都是一张白纸”



  关于陈启泰的财富轨迹一直是一个谜。他声称只接受西方媒体的采访;除了面对投资者外,他也极力回避在任何公开场合出现,包括春天百货任何一家新店开业。如此刻意低调的原因,也许是为了避免暴露宝姿事实上是一个“中国制造”的奢侈品品牌的事实。



  人们只知道陈启泰在加拿大完成了大学学业,并成为该国公民。他和他的兄弟于1975年成立了一家合同加工企业,名为Etac Sales Ltd.,为宝姿做代工。1989年时,宝姿品牌的创始人决定退休,陈氏家族决定买下来。1993年,陈启泰返回中国,着手以厦门为基地,在中国推广宝姿品牌。陈的妻妹提雅·思班妮(Tia Cibani)向陈启泰提交了一份详细的商业计划,包括从宝姿1961的品牌名称到其全球标识的全新打造细节。陈启泰回忆当时中国高级成衣市场的情形时说,“每个消费者都是一张白纸。”



  陈同时抓住了另一个机会。1992年后,中国开始允许外资商业企业进军中国市场,法国春天百货集团(Pinault Printemps Redoute,简称PPR)开始拓展中国业务。1998年11月,宝姿即与PPR合资成立巴黎春天百货(中国)有限公司(Printemps China Department Store,简称PCDS)。2006年6月,PPR将巴黎春天百货业务剥离,卖给意大利Borletti集团。残存的中国业务如何交割,成为悬念。目前尚不清楚陈启泰在这一过程中如何与PPR达成交易,但自此之后,陈显然获得了巴黎春天百货在中国几家商场的经营所有权和品牌使用权,并开始着力扩张。



  从2006年下半年到春天百货上市时,陈启泰通过直接持有或输入管理的方式,新增了12家分店,将版图扩展到厦门以外的多个中国二三线城市,一个新的百货业帝国初具规模。2007年通过收购赛特集团,春天百货将北京赛特购物中心收入囊中。2007年底和2008年9月,受全球金融危机爆发影响,春天百货两次赴港上市未果,为此还引发了花旗基金要求清偿入股合约并追回2.96亿港元欠款的诉讼。



  这些都未阻止陈启泰打造一个“宝姿”式的中国高档百货的梦想。在这个市场,每个消费者也如同一张白纸,而既有的百货商场则难有作为。问题在于,可信赖的专业零售地产开发商屈指可数。开发商的解决办法很简单,或是将地产长期租给百货商店或大型超市,或是分割成小单元出售给投资者和个体经营者。很多时候,开发商在施工完工之前,甚至不知道已经盖好的商铺究竟作何用途。一个最直接有效的方法则是分割出售,这给开发商快速销售进而资金回流带来了满意的结果,但对百货业来说却是一场灾难,由于缺乏物业的整合系统化的管理以及设计的先天缺陷,很多梦想中的购物中心很快荒芜。



  2000年左右,陈启泰在成都曾经跌过跟头,他曾租赁下两万平方米的成都新时代广场,由于物业管理以及定位错误,成都巴黎春天百货在半年内即宣告胎死腹中,数千家供货商撤柜。



  这让陈得到一个教训,就是在百货业内自己掌控物业资源的重要性。事实上也的确是这样,高端连锁百货业者面临的巨大难题在于它需要巨大的资金沉淀,但回收期较长,由于场地多为租赁而非自有物业,其经营受物业干扰的因素巨大。一般而言,比较理想的商业项目也通常需要三年实现盈亏平衡。一个最直接的困境则来源于物业租赁合同的变更,尽管业主在开始许以两年甚至三年免费使用期或者极其低廉的管理价格,但是一旦其经营旺盛或者合同到期,通常物业会重新挑选百货商。



  这造成了,这个市场一直受到低质购物中心项目充斥于市、大量资金对优质项目趋之若鹜的困扰。尽管很多高档品牌的零售专卖店已先后登陆中国,但到目前为止能够在全国范围内独树一帜的百货连锁店仍然寥寥无几。北京、上海等一线城市的高端百货业面临着海外同行的竞争,由于存在进口税,大陆的高档商品售价通常要比香港高出20%至30%,一些高端客户则更习惯于前往香港购物。春天百货青岛店前总经理陆兴泰曾经仔细研究过16家百货业的财务样本,2009年上半年,同期增长只有三家,业绩下降达四成。“百货业最终必须向高端品牌转移,最为重要的是改善购物体验和客户服务来吸引高消费能力的富裕者。”陆告诉《环球企业家》。



  中国百货商店的业主均有地产商的背景,多在意短期利益,且管理并不专业;而品牌商则希望考虑长远利益,一劳永逸的享受管理红利。租赁合同在身的百货运营商则处于夹缝之中。



  “管理有效的百货物业少之又少。”意大利顶级男装品牌Kiton中国区总经理贺斌告诉《环球企业家》。尽管每年要考察数以百计的店面,但能够让其下决心的店址却少之又少。他坦言一些地产商委托国际第三方物业管理公司进行物业托管,但是能够让人眼前一亮的物业管理人员寥寥无几。“一些设施刚开始很好,不到一年,就一塌糊涂。”贺说。



  春天百货为此开出的药方是,一定要自主掌控物业的重资产模式。春天百货南宁店并不是其自有开发的物业,而是南宁航洋国际城MALL的主力店。当时开发商主动找到陈,双方一拍即合。但春天百货并不急于求成,一般而言,对于这类找上门的项目,陈最为在意的是条件是否优厚以及当地是否存在空白市场机会。春天百货南宁店定位为国际一二线休闲类精品店,原因是,春天百货调查发现,南宁本地的百货业态较为单一,要么是纯奢侈品,要么是纯大众百货,缺乏中间地带,但当地的消费者更喜欢时尚休闲类的购物环境,而淡化奢侈品正装的概念。针对南宁的消费水平,春天为此有针对性地选择了高端品牌的低端系列,比如阿玛尼牛仔系列,杰尼亚运动品牌,BOSS休闲系列。“一般来说,春天百货不太接受主动来谈的地产项目,而是习惯于主动来找合适的项目品牌。虽然要耗费巨大的精力,求人说好话,但我们还是会找。”一名内部人士说。

 

    VIP!VIP!VIP!



  对于百货业者来说,难就难在怎么才能知道哪种特价精品能发挥这一作用——同样重要的是,怎么才能知道某种热门商品何时就不流行了。陈启泰希望借助于对VIP客户的研究,建立起与众不同的客户竞争力,提供除打折之外的更多附加值服务。



  维系这一切的则是精细化的数字管理。陈对数字管理最为倚重的是春天百货的财务系统,并借此建立起其对市场的敏感度。与一般百货业习惯分析大众消费数据不同,春天百货通过VIP的消费数据来研究品牌的偏好度,以VIP的消费习惯定位品类和招商组合。在陈看来,百货业的管理者需要看到货真价实的数据。一般而言,用于百货业的ERP数据能够提供超过一百张以上财务报表。这些数据形形色色,陈究竟关心哪个呢?首当其冲的是代表市场竞争能力的销售额,第二是毛利率,它体现品牌溢价能力以及招商能力,第三是毛利润,第四是平均交易额单价,第五是交易笔数,第六是体现单位面积的经营效率的平效比,陈通过高层管理者的邮件管理着这一切,他几乎不打电话,不固定的开一些视频会议,在这些为数不多的会议上,听完高管们的汇报,他习惯于插话点评,一言击中要害。



  陈更关注数据背后的东西。以宝姿所代理的宝马生活方式系列为例,春天百货将其细分为正装休闲、外衣内衣等多种类别,并考量其单价以及其年龄段的销售额,最终细化成20个指标进行衡量,哪些是畅销的款式一目了然,最终转化为宝姿的Know-How:了解市场需要哪些产品,哪些因素主导了顾客消费。



  这些核心结论会参照各个角度再进行整体性分析,一个月,春天百货的相关人员就会向陈启泰汇报一次。陈要求简明扼要的说明,以图为主,以数字为辅,他特别强调要做实用的表格,而不是电脑自动生成的且无法分析的教条数据。陈给予职业经理人们极大的自我发挥空间,用什么数据,需要什么图,并没有系统性的强制规定。



  陈用这些数据与他的既往商业经验互相加以印证。对VIP客户的重视最初来源于宝姿的经营业绩分析,以25至40岁成熟女性为市场定位的宝姿,其VIP客户每年的重复消费对收入的贡献度超过50%,春天百货据此也建立了一套围绕VIP展开的核心战略。春天百货研究发现,最顶端5%的VIP客户能够产生30%销售额,30%的VIP客户能够占据80%以上的销售额。



  2006年,春天百货的VIP顾客对集团整体销售额的贡献率为42.8%,到了2008年,这一比例已经上升至51.9%。在刚刚过去的一年,它拥有超过37.1万人的VIP客户。管理重心首当其冲的是VIP服务,春天百货各家分店通常每月甚至每周都有VIP活动,内容方方面面,涉及子女教育、着装建议、时尚话题等,春天百货甚至专门组建了特殊的VIP服务部门,这些在内部被称为白金秘书的员工为高端顾客提供一对一服务,从预约购物时间、停车泊车到陪购等一整套全线服务。



  陈不惜重金打造这一竞争力。以春天百货南宁店为例,其白金秘书共有12名,负责200多名VIP的关系维护。一个长远的计划是其每人能服务50到100人。在南宁这类中国二三线城市,收入两极分化更为严重,能否抓住和留住大客户对春天百货来说,至关重要。



  尚待考验



  长期以来,中国百货业缺失的关键环节就是,缺乏管理有效的零售商—它必须拥有合理的资本结构、充沛的资金以及能够拓展门店网络的管理层和员工,以及不断升级其品牌组合的能力。



  除去挥之不去的价格战,百货业一个常见的掣肘则是严重的同质化经营,其货品以及人群定位毫无特色。“在商业街中心,周围的商场大多没有什么不同,装修类似,所售商品和楼层也别无二致。”新加坡仁恒置地集团商业地产部总监郭大勇说。



  提供高端品牌的多项选择并不容易。百货业的高管们面临的竞争颇为尴尬,一方面门外蜂拥而至的品牌等着入场,另一方面它们必须硬着头皮找高端品牌,而后者通常会在门内说,“你再等三个小时吧”,或者说“对不起,先生,你没有预约”。



  一般而言,高端百货业招商最少需要提前一年的招商预热,成功的关键在于能够提前将一线奢侈品品牌收入囊中。这很难,首当其冲的挑战是如何在诸多奢侈品商热衷于自建海外销售体系以及积极发展区域分销商之际,说服它们签约加盟自己的百货门店。



  春天百货的一个巨大优势是,已经与多达1600个品牌所建立起来的业务关系,但整合尚待考验。事实上,时至今日,春天百货的单店招商依然是由各分店独立进行,总部给予的支持非常有限。“这些品牌尚待进行细致分类,至少应该划分ABC三类品牌进行细致研究,根据当地业务情况进行高中低档资源快速调整组合。”春天百货南宁店副总经理马川青说。



  对于马这样的中层管理者来说,一个好消息则是春天百货与宝姿品牌内在的衍生关系。“很多人都是通过宝姿才知道春天百货的,宝姿给我们在当地的品牌招商带来了很大的帮助。”陈的一个策略是让两者并行不悖,提供协同支持。



  你好,就做,不好就关店。陈启泰对旗下商店一视同仁,均采取独立成本核算,并不会对某一店面进行特别的资金和招商倾斜,他所做的更多的事情则是从股权和薪酬培训体系给予经理们最大化的激励。陈了解陌生市场的方法则是通过与物业方进行合作输出管理的方式,并以此来规避风险。但一般而言,由于利益机制很难一致,输出管理的方式通常会不欢而散。春天百货在开店之前,会对物业周边进行详细的调研,确定商场定位,然后是空间规划,根据时尚度和档次做物业装修,进行不同档次的投入和项目外包。



  这种方法财务风险较小,不需要大的投资,而且有利于培养人才。以春天百货的既有资金实力,一年最多只能自购三个物业,陈的风格是,“一般不做,做就做好,市场把握度不大就合作,合作好价格合适就买下来”。长期来看,自有物业是百货业的必然趋势。



  另一个风险是,由于历史原因,陈启泰并非单独拥有“巴黎春天”这一品牌名称。上海的巴黎春天百货,在2000年底由上海益民百货股份有限公司从外方收回后,又于第二年10月售予香港新世界百货经营,目前后者在上海拥有7家巴黎春天名号的商场,这一品牌混淆可能会让消费者对陈启泰的春天百货产生困惑。



  春天百货目前在中国部分二三线城市主要通过输出管理进行扩张,两年后考虑管理分成,如果物业合作比较顺利,托管成绩非常成熟,春天百货会倾向于购买。但这种业务模式的潜在扩张隐忧则是在这些城市里,品牌商的直营渠道尚未辐射,代理商的经营能力比较低,其实力会直接影响百货店的销售业绩。如果一个区域代理商代理数十个品牌,当地品牌竞争又不充分,则百货业主会非常被动。而厂商顾忌区域代理的渠道利益,很难直接介入管理。



  比整合招商更为严重的问题是人才问题。这类城市的高级百货业人才稀缺且一般并不倾向于跳槽,要么通过高薪挖角,要么只能通过管理人员外派,两者成本均居高不下,中基层管理人员则更加缺乏且流动性很高,均需要长时间的培养提升。考虑地理因素、中国的国土面积以及城乡二元人口结构,这意味着,拟定计划分阶段向更广阔的腹地城市铺开市场,对于春天百货至关重要。



  大势给予了陈启泰在这些空白市场大作为的信心。根据Macquarie Research Equities 的一份研究报告,百货商店在中国零售额中所占比重也逐年攀高,从2006年的10%已上升到至今大约17%。中国勃兴的中产阶级为百货业的发展提供了契机,来自市场研究公司欧睿国际(Euromonitor International)的数据显示,从2002年至2007年间,中国百货商店的年销售额增长了55%;而同期美国这一市场的增长率只有1.1%。



  一个更加利好的消息则是百货业既往泡沫化扩张已经增加了物业商的风险,全行业利润率下降已成定局,随之而来的则是未来的潜在并购机会。同时,由于竞争激烈,北京、上海以及东北地区在过去两年的百货业租金与两年前持平甚至略有下降。



  “商业地产项目最近几年开得太多,品牌商到处找便宜的主力店。百货公司和品牌商暗地都在扳手腕。不同的体量会有不同的谈判结果。”九牧王(中国)有限公司董事长林聪颖对《环球企业家》说。林预计今后一到两年内百货公司会有大洗牌。要么进化转型,要么卖楼抛售物业。



  这可能对于陈启泰来说是一个良机。尽管陈对在贵州、六盘水这样的二三线城市拓展雄心勃勃,但其内心更倾向于一二线城市。“上海、北京、西安都主动谈过项目,陈倾向于在这样的核心城市以自购物业重资产的方式拓展业务,而非租赁的轻资产方式。”一位春天百货高管对《环球企业家》说。



  现在,陈启泰所不满意的是各个分店之间缺乏足够的互动。在最近一次的视频会议上,他大为光火地谈及北京赛特奥特莱斯的营销整合问题。他要求各个分店回馈VIP购物赠券,这些赠券只能在北京赛特奥特莱斯消费,借此拉动后者人气。但在执行过程中,整合执行并不得力。“所有人必须记住,今年所有工作中心都是资源整合。”陈在会议上强调。

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