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记者
Chinasspp
发布日期
2014年11月25日
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华润万家借并购Tesco“重装系统” 能否转型成功?

记者
Chinasspp
发布日期
2014年11月25日

   11月1日零时,位于深圳的华润万家有限公司(以下简称“华润万家”)总部一反常态,灯火通明、人头攒动,这家中国最大的零售商正迎来历史性一刻。
  2014年5月28日,母公司华润创业有限公司与英国Tesco合资获得政府批准,Tesco将以中国134个门店及19个购物商场和现金43.25亿港元认购合资公司20%的股权,华润创业控股80%。



  半年后这一天,重组终于迈出了实质性一步——华润万家华南大区103家门店与乐购15家门店首先开始销售系统切换,双方门店将实现商品、采购、库存、财务等方面的对接。此后,华北、东北、华东大区将陆续参照进行。
  这是一场史无前例的并购。一直以来,在中国市场外资攻城略地,如入无人之境,如今中国零售企业正反其道而行之,向外资巨头发起了反击。
  这也造就了中国零售业最大的重组案。华润万家与Tesco,一个是具有30年零售发展史的央企,一个是有着95年历史的外资;一个是中国最大的连锁超市,一个是全球第三大零售巨头。合并后华润万家的销售收入相当于沃尔玛与家乐福在华的总和,在全国所有省份几乎都能占据第一。
  4年前,沃尔玛曾并购台资企业好又多,可至今双方融合远远未达预期,相互内耗的传闻不绝于耳。尽管华润万家集团以并购起家,几乎年年收购国内企业,可面对全球第三大零售巨头,面对诸多方面远比其先进的Tesco,二者能否避免重蹈覆辙仍是巨大的考验。
  转型捷径
  这场重组,还要从2014年5月29日说起。
  在双方合资获得中国政府批准的第二天,Tesco中国每一个员工都接到了两封电子邮件。前一封是乐购CEO菲利普(Philip)所写,后一封来自华润万家CEO洪杰。
  在信中,菲利普表示,“我们已经完成了与华润创业建立合资公司的协议签订流程,双方将共建中国最大的食品零售商。这是新启程的开始,华润万家的本土知识和我们全球化智慧的结合会让合资公司有绝佳的竞争优势和长期的发展潜力。”
  洪杰第一次对Tesco员工说道,“即日起,华润创业有限公司和英国Tesco共同组建的零售合资公司开始正式运作……此次合资公司的成立,是中西文化的一次前所未有的高度融合,我期待与大家一起努力,共同促进中国零售业的繁荣发展!”
  看到这里,每一个Tesco员工意识到乐购已经易主,传闻已久的大整合即将拉开帷幕。
  两个企业原是竞争对手,员工都知道双方有着巨大的差异。在中国,华润万家有着3800多家自营卖场,其中五六百家大型门店,员工26万人,销售额已过千亿元;Tesco有着135家大型门店,员工2.6万人,却因水土不服只有百亿规模。
  不过,华润万家CEO洪杰认为,差异越大、互补性才越高。在外人看来,Tesco中国一直深陷亏损,冒着巨大的财务风险、中西企业文化碰撞的风险去重组得不偿失,可对于苦寻转型之路的洪杰来说却如获至宝。
  洪杰曾多次在公司内部对数十万员工分析当前零售业的困境——企业经历了30年发展,进入了千亿门槛,但市场也发生着深刻的变化:宏观经济放缓、下行压力加大,消费增长乏力、公务消费被遏制,劳动成本攀升、门店租金大涨,网络渠道崛起、冲击传统市场。
  此外,“中国零售业平均利润率只有1%”的行业困境加剧了企业的生存压力,“寻找转型路径”成为一个老套但流行的现实选择。就在深陷亏损、无力自拔的Tesco心生退意、急欲出售在华业务时,苦寻出路的洪杰意外发现了一条捷径。
  在洪杰看来,Tesco全球供应链体系能帮助企业实现国际化、走出去的战略;强大IT系统和客户分析能力可加速企业从经营渠道向经营商品、经营客户转变;电商的运营经验恰恰满足了华润万家“触电”发展需求……而Tesco在华缺少的本土化经验与千亿销售规模却正是华润万家所长。
  这是中国本土最大连锁超市获得“持久生存能力”必须跨过的一道门槛,而外部环境变换正将这种“变革的需要”变得更加急迫。面对宏观经济形势放缓、消费增长乏力、劳动力成本上升以及网商新渠道的冲击,已经走过整整30年历史的华润万家急需借这次对外资的并购实现转型。
  借并购、借融合推动企业转型,这在洪杰脑海中已形成一条清晰的变革“捷径”。他用“The end ofthe beginning”来形容当下华润万家所处的环境与现状。这是二战时英国首相丘吉尔在庆祝阿拉曼战役(盟军从战略防御转型战略反攻的决战)时发表的演讲标题。
  咖啡与茶
  华润万家与Tesco的重组,股权合资仅仅是合作的入场券,实现双方融合、进而推动企业转型才是合作的目的。
  2010年,沃尔玛曾并购台资企业好又多,轰动一时。可当初设定的目标却远远未能达到,相互内耗、融而不合的传闻不绝于耳,已成前车之鉴。此次,华润万家与Tesco的重组前景一样不被外人所看好。
  5月29日后,华润万家人员开始主动与Tesco接洽。华润万家南区法务行政总监刘长生记得,华润人员第一次正式与乐购接触的情形。
  “当时进入乐购,大家是抱着学习的心态,因为对方在很多方面远远超越我们。乐购给我们的印象是处处有着浓郁外资气息,不仅体现在办公环境‘高大上’,更从前台借贷、墙上张贴的文化宣传资料、会议组织等细节处感受到管理、运营流程严谨、规范。”刘长生认为,中外企业的合资首当其冲的难题就是东西方文化的兼容。
  难怪,Tesco从顶新国际集团手中收购乐购后,把中国作为最重要的市场之一,制定出雄心勃勃的中国计划。10年来,从全球派驻的数百名顶级高管和专家团队为中国区植入了纯正的英式文化,早已渗透到企业的“毛细血管”中(详见本期《全球第三大零售商Tesco撤离中国内情》),这使得华润万家与Tesco之间有着巨大的差异。
  Tesco沿袭英式企业管理,施行的是中央集权制,信奉管理规范化、流程标准化,总部和中国区拥有着绝对的权力,大区和门店只是决策的执行者,如采购实行全国统一采购却失去了本地特色;华润实行区域负责制,大区有着相当自主空间,总部与大区采购商品的比例6:4,门店兼顾地区特色。
  对于员工,Tesco因其中央集权而时时处处要求员工遵守制度章程,执行决策不打折扣;而华润更多提倡发挥人的主观能动性,鼓励员工变革、创新。恰恰相反的是,Tesco的文化对员工包容性大,给员工自由度较高,如早上上班通常不会严格限制时间,出差为保证个人隐私,允许单人单间,对属于个人的假期较为尊重;但华润万家却需要员工上下班时打卡、签到。
  这种差别还表现在员工薪水福利的不同,Tesco作为外资企业,薪金保密,但普遍流传于双方员工中的说法是,同等级别Tesco员工薪水是华润万家的两到三倍。不过,即使对于优秀员工,Tesco外籍高管也不同意给予金钱上的奖励;而华润万家优秀员工却可在年度表彰激励大会上领取数万元大奖。
  在Tesco,车辆配属高管个人,多是奔驰宝马,司机是服务型工作,会选择在高管居住地附近招聘,为接送方便可以开车回家;但华润是央企,人与资产首先要遵从制度的约束,公车不能私用,下班公车入库。重组后,Tesco部分超标车也被拍卖。
  即使在称呼上,央企与外资也有着明显的不同。Tesco高管与员工之间是平等的,员工遵从英国习惯面对CEO直呼其名,员工之间也多以英文名字相称;可在央企华润,部分高管级别清晰地体现在称呼上。
  央企与外资、华润万家与Tesco的差异被洪杰形容为“茶与咖啡”的区别。在他眼里,中西文化的差异,相互理解认识都会有偏差。正如不同国家的人在不同法制环境下会对事情的处理有不同的意见。这种差异需要更多的站在对方的角度想问题。
    为了实现融合,洪杰在华润万家内部专门启动了“长征”项目,亲任项目组长。他告诫员工,“长征”项目跨度长,预计为三年时间,难度大、涉及部门多,要以包容和开放的心态接纳新团队,达成全球智慧与本土经验的结合。
  史无前例的融合
  “任何重组首当其冲的难题就是文化上的融合,而文化融合关键是人员的融合。在组织架构、信息系统切换、供应链整合等一系列重组之前,华润万家首先开始的是人员的安置。”华润万家南区法务行政总监刘长生如是介绍道。
  合资之初,洪杰就曾对每一名Tesco员工承诺道,“在融合发展过程中,合资公司将尊重每一位员工的感受,关心每一位员工的发展,积极聆听每一位员工的意见,认真处理涉及员工利益的各种事项,保持人力资源政策的稳定性和连续性。”
  合资前,乐购华南大区原杂货部经理谢明正在接受晋升前培训,重组却让他产生了进阶计划被终止的顾虑,为此他还专门向Tesco中国区人力资源部询问。2014年10月、重组后第三个月,他如愿升任乐购深圳龙城店总经理。这一岗位的前任因其希望回老家江西工作,乐购在江西又无门店,新东家便将其调任华润万家江西的门店做店长。
  华润万家对Tesco重组,被业界人士称为“史无前例”的并购,华润万家为了达到融合、转型的目标,给予了超越以往任何一次并购的政策——只要乐购员工同意留下,即使超编也在所不惜。如原来在佛山门店工作的一名乐购员工提出回家工作的意愿,华润万家就将其在福建公司超编安置。
  华润万家之所以选择首先在华南大区尝试融合,正是因为这里只有15家门店,阻力最小;作为大本营,华润万家亦可以调动更多的资源。华润万家南区法务行政总监刘长生介绍道,他“亲自与6名原Tesco行政部员工沟通,每个员工可以有八九种不同的职业选择”。
  然而,Tesco与华润万家设在中国的大区总部均不在一个城市,挽留行政、后勤人员的难度要远远高于门店。如华南区总部Tesco设在广州,华润在深圳;华北总部Tesco在北京,华润在天津;华东总部乐购在上海,华润在杭州。这意味着Tesco大区撤并后管理与后勤人员面临着三种选择:其一,同岗只能异地就业;其二,同城就业只能换岗;其三,离职可获得“N+3”月薪水补偿(N为工作年限)。
  办公地址的迁移、企业文化的更新、具体岗位的变化对Tesco部分员工来说实际上与重新就业无异。更为琐碎且复杂的问题是,“许多行政人员大多三十多岁,上有老下有小,无论是异地还是换岗都很为难”。多名行政人员反映,融合中行政人员离职现象要高于门店人员。
  由于Tesco员工收入普遍较高,华润万家又承诺不会降薪,未来合资公司也要面对同工不同酬的难题。
  启动与终点
  “华润万家重组出台优厚政策挽留员工,是希望获得Tesco的精髓,通过消化吸收构建自身核心能力”,员工安置只是“长征”计划的起点。
  Tesco成立于1919年,是英国最大的零售商,也是全球第三大零售巨头,全球年销售额达724亿英镑。九十多年的积淀,Tesco在很多方面有着独特的优势,甚至超过沃尔玛、家乐福。
  华润万家总部一位高管认为,英国奉行标准化管理、且人力成本高,企业运营原则能以电脑完成的就省去人工,人来完成的工作也要将步骤流程设定在系统中。经过数十年,Tesco形成全球最为完善的信息系统——企业管理架构、部门设置、运营流程、财务核算都会对应在信息系统中。任何一件商品都可在系统中清晰地查询到所处的位置。
  不过,正是由于Tesco系统较为完善、渗透到员工行为一举一动,改变起来也就更加困难。“如果把Tesco系统先进程度比作双核CPU,华润万家也就处于386、486时代,”一位华润万家的员工形容道,“11月1日和12月1日华南华北大区切换只是两个公司临时系统对接,未来华润万家将从中学习、不断升级,向Tesco看齐”。
  在Tesco中国区行政总监张天莉看来,公司对消费数据的分析能力最具代表性。Tesco曾收购了一个专门做消费数据分析的公司并引入中国,只要会员填写相关信息,在门店数次购物后,大数据就会分析出这一顾客的收入水平、消费层次、消费习惯等可指导销售的结果,为每一个顾客单独定制、发放优惠券,吸引其再次购物。同时,信息系统会指导Tesco内部运营,及时调整商品在货架的摆放位置、数量以及仓库存货比例。数据分析还会反馈给供应商,使其及时调整商品的口味、包装、分量等,满足消费者的需求。
  Tesco被华润万家看重的另一大优势则是完善的供应链。Tesco自有品牌商品年销售额200亿英镑,商品来自75 个国家的6200个供货场地。在中国,Tesco拥有123家直采基地,覆盖全国40座城市共1400多种直采品项,有80%的农产品来自于农超对接。
  目前,华润万家与Tesco的融合已经从员工、系统延伸到商品以及供应链层面。截至10月31日Tesco自有品牌已进入华润万家华南大区103家门店,增加761种单品;后者自有品牌进入前者15家门店,增加750种单品。华润万家正在对Tesco供应链进行筛选,后者供应商将有机会进入整个华润万家的采购体系,获得远远超过以前的订单。
  面对网络销售的冲击,华润万家已制定出向电商转型的计划,这恰恰是Tesco优势所在。Tesco自1997年起便开始在英国利用现有店铺网络进行配送。2012年,Tesco的全球线上销售总额达到30亿英镑(约288亿元人民币)。在上海,Tesco也开始在内环地区试水电商,覆盖品类包括蔬果生鲜、食品以及日常生活用品,总计约上万个。
  9月27日,华润万家已启动了“北斗星”计划,第一批学员飞抵伦敦、Tesco总部进行为期三个月的学习培训。显然,CEO洪杰希望前去Tesco学习的高管们将来能够成为企业发展方向的引领者。
  通过合资后的融合,华润万家已为原Tesco门店制定了三年的扭亏计划——前三个月为调整阶段、4-30个月是扭亏阶段(第三年全面实现扭亏)、后6个月则是全方位的整合阶段。在CEO洪杰看来,Tesco亏损很大程度上是因为搭建了千亿级平台却只有百亿级的销售,整合后双方销售额已高达1200多亿元,成本与收入、销售与后台不匹配的问题将无形中得到化解。
  在华润万家与Tesco成立合资公司后,企业内部组织过主题为《以融合促转型》的沙龙。对于这次史无前例的重组,一位合资公司高管说道,一杯中国茶,一杯英国咖啡,希望能调出一杯适合中国的饮料。

来源: 经济观察报

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