迟到的Gap将未来押宝在莫瑞帝(左)和杨得铭这一对了解中国零售市场的组合上

　　一个普通的夏日周六，Gap（盖璞）中国董事总经理莫瑞帝（Lorenzo Moretti）在人潮涌动的南京路上驻足。观察了整整一天后，他致电工作伙伴、Gap中国区总裁杨得铭（Redmond Yeung）：“十分有趣……上海女性时时刻刻喜着短裙和高跟鞋，即便在南京路上闲逛，她们也要穿极度修身的上衣。”

　　在每周一与美国总部的越洋电话会议前先就中国消费者的问题交流以达成一致，如今是莫瑞帝和杨得铭周末的“必修课”。

　　2010年6月24日，Gap这一美国老牌时装零售商终于宣布进入中国市场，但其分布在上海与北京的首批四间店面要直到年底才能开门迎客。

　　“（无店可看）这对我简直是种折磨。”此前担任过乐购（Tesco）中国区首席运营官的莫瑞帝对《环球企业家》说：“在门店中观察消费者才是我的最大乐趣。” 从乐购时代起，莫瑞帝便以善于分析消费者需求著称，因此在Gap，他负责店面、产品和人事等一线管理。使其乐趣得以实现的重任则落在前百思买（Best Buy）中国总裁兼首席运营官的杨得铭身上–后者的任务是开设门店、谈妥地产发展商、尽可能多地获得政府支持。

　　无论从哪个角度看，杨得铭和莫瑞帝都是一个有趣的组合。杨对外，但事实上他的性格更为成熟冷静；莫对内，但他对了解人的需求总表现出惊人的开放度和激情。

　　“弃用一统制而采用‘双头管理’制，”杨对《环球企业家》半开玩笑地说：“绝不是因为我们便宜，而是因为互补。”

　　但在外人看来，这一互补组合有一个显著的弱点：之前他们所服务的国际零售品牌，都以在中国行动缓慢著称。莫瑞帝曾负责玛莎百货（Marks & Spencer）在亚洲市场的扩张，这家英国百货在中国花了两年时间只开出两家店；杨得铭服务的百思买（Best Buy）虽然是全球最大的家电零售商，但它在中国从首店到开出第二店就耗费了9个月，3年内开出的7个店面在本土价格战下也有水土不服的迹象。而在此之前，人们公认，Gap在美国本土市场的衰落的原因就是它反应迟钝，因此被Zara这样以快速反应供应链著称的对手抢去不少生意。

　　因此，杨莫二人所代表的Gap在中国可能面临比美国本土市场更困难的局面：尽管Gap在美国本土市场已经连续5年在净销售和单位面积销售收入上递减，但它仍旧保有知名度，并且依靠定价策略使其利润每年维持着10%左右的增幅。而在中国，它两手空空，还必须面对那些在全球市场不断侵蚀它地盘的对手们–Zara、H&M、优衣库们早已先于它3年进入中国。这一局面如此不利，导致外界认为Gap此番进入中国，更像是在已有市场空间不断萎缩的情况下所作出的“被动”反应。因此，尽管认定自己在消费水平呈橄榄型分布的中国一二线城市中“一定会有生意”，但它究竟能怎样占领中国人的衣橱，仍旧是一个未知数。

　　“中国人的衣橱里一向品牌混杂，我们相信其中一定有空间留给Gap。”杨得铭说。这就要求他与莫瑞帝凭借自己对中国市场的认识，寻找Gap的细分市场。另外，相比实体店销售，Gap全球一直将在线销售视为其突围的法宝。因此，Gap的中国网络店铺将先于实体店在10月开张。而除成人服饰系列以外，Gap还将重点放在开发婴儿和童装系列上。在莫瑞帝看来，中国的童装一点也不“酷”，不是新一代中国父母想要的。

　　这也是杨得铭的共识：“Gap会是一个面向全家人的‘服装超市’。”

　　双生

　　目前，Gap手中最大的法宝是设计风格。在被时尚界数年评价为沉闷和无变化后，它要回归“冷酷、自信和休闲的美式风格”–这一风格在18个月前因主设计师帕特里克·罗宾逊（Patrick Robinson）的加盟而被确定下来，罗宾逊曾经为Giorgio Armani、Paco Rabane和Anne Klein工作，以“干净的搭配”风格著称。他正试图让1969年Gap起家时的“牛仔系列”成为其主打产品，有分析师认为，Gap重新推出的男式和女式牛仔系列的销量有可能占全球销售额的20%至30%。

　　但除风格之外，Gap在中国对一切都不那么肯定。

　　“我还很难定义Gap究竟是一个快时尚公司还是经典时尚公司。我倾向于认为，Gap夹在两者中间，或者说两者皆是。”莫瑞帝说。这样一来，好处是Gap看似能够迎合追求时尚和经典的两类消费者，坏处则是它有可能过于含混，不讨任何人的喜欢。

　　这就使得莫瑞帝对消费者需求细分的能力派上了用场。从乐购时代起，他就一直孜孜不倦于跟顾客“开展真实对话”。这次，他将话题从食品价格和新鲜度换成了：每个人上下身衣装的搭配数量比例，更换频率，搭配习惯，品牌忠诚度（尤其对于牛仔裤）等等。“相对一些其他快时尚时装品牌，我们的产品更多聚焦在‘下半身’。”他说，“一般中国人更换下身服饰的频率是20%，和成熟市场相比较低，我们希望能用我们的裤装和裙装切入这一领域，使这一频率有所增加。”

　　从Gap全球商业模式的转变上看，它已经能够满足莫瑞帝在中国市场的特殊要求。以往，从对流行的判断，到设计、生产、上架，Gap“核心产品”的供应链运转周期是9个月，而Gap全球去年开发了“快速流行产品线”，周期缩短为2至3个月。目前，这两种产品线一般各占门店陈列的50%。虽然这与周期为30至40天、最快为7天的Zara仍旧有一定距离，但Gap内部对“快速流行产品线”十分期待–它终于能让Gap更为快速地对消费者做出反应。莫瑞帝说，Gap现在已经能针对不同的市场为那里的消费者特别改变尺寸，“在这个市场里，只有我们和优衣库是这样做的。”

　　目前，四间超过1000平米的大型Gap店已确定在上海与北京的中心商业地带开张，包括寸土寸金的南京路、淮海路和王府井––这是杨得铭的专长。凭借自己和中国地产发展商积累的紧密联系，杨已经让Gap获得了对一个“迟到者”来说实属不易的黄金位置。例如，北京新东安广场已经为Gap入驻做出了改变，其移除、整合了六间小型零售商铺，以便让Gap能获得足够的面积。由于在百思买之前曾担任宝姿（Ports）时装高级副总裁，杨加盟Gap被前同事评价为一个“合适的回归”。“在百思买的职业生涯后期，具体的门店业务均由美国方面管理，这对杨的发挥造成了很大限制。”该人士评论说。尽管如此，他善于沟通的个人风格还是将百思买带入了政府关系的良性循环：与前任美国籍亚洲区总裁在政府关系上的保守、低调和刻板相比，杨的加入使百思买与政府的沟通更为积极主动，他乐于出席商务会议、应王岐山之邀进行发言等作为使得百思买获得了前所未有的“开店加速度”。

　　“品牌一般的做法是，先蜗居在购物中心内，等待机会寻找更大的店面。”杨得铭说：“我则试图让Gap的‘中国现身’不要让这种过程延续太长。”