2012年，身着H&M内衣的贝克汉姆平面和视频广告出现在全球各地的商业中心、报纸杂志以及网络媒体上。H&M又一次引爆了时尚圈的热点。

几乎同时，在中国内地，H&M却因多次深陷"质量门"，面临信誉危机。

《中国经营报》记者调查发现，高速的市场扩张与供应链的管理疏漏让H&M在中国陷入两难。速度为王的H&M如何面对中国消费者的质量拷问？请关注本期"3・15"特别报道之一"疯狂的快时尚"。

问题指数：＊＊＊＊

行业问题：快而不精 质量检测流于形式

改进意见：用"过程控制"模式取代"后反应"模式，增加质检人员，加强对代工厂的管控

一线调查 H&M"质量门"调查失控的供应链

3月7日，位于上海南京西路的H&M旗舰店门口，二三十名顾客，或坐在栏杆上、或搬来小凳排起了队。第二天这里将发售意大利品牌MARNI与H&M合作设计的时装，价位从199元到999元不等。一位顾客告诉《中国经营报》记者，他从早上5点就开始排队了。

在这家旗舰店里，几乎所有的衣物都属新品，只有在一楼的一个转角，过季的衣物正进行减价打折处理。一名店员介绍，所有衣物如果出现质量问题，在30天内顾客都可以前来退货。然而，对于很多顾客来说，H&M的最大吸引力并不是退货保证，而是其低廉的价格。

在熙熙攘攘的门店里，可能顾客不会在意，不久前，受到"质量门"事件影响，H&M有一批毛衣产品已经悄悄下架。

1月19日，上海市质量技术监督局公布了一份针对市场上毛针织品的抽检结果，在不合格的榜单上，H&M的一款毛衣位列其中，问题出在纤维含量不足上。

不过，对已经进入中国5年的H&M来说，这并不会令其过于不安，因为曾经两度登上中国质量黑榜的历史经验告诉它，这种事不会对它造成太大的影响。

大牌的信誉危机

自2007年H&M在中国开出第一家店以来，H&M已经至少3次被国内多地市工商、质监部门抽检为"质量不合格"。

2012年1月28日，由上海质监部门发布的报告显示：货号为"605040/2011.6"，规格为175/100M的H&M针织毛衣的纤维含量项目实测结果与产品标注的不相符。

本报记者就毛衣抽检不合格一事致电H&M瑞典斯德哥尔摩总部新闻负责人Marie Rosenlind，她表示，此事以中国区的回复为准。

而对于这一次被查出的问题，H&M中国公关部经理傅霞容则告诉记者，H&M此次被抽检的是一款男士毛衣，标签上标注的纤维含量是38%，但检查出的结果表示含量只有28%。H&M已对产品进行了下架，并接受退货。H&M已设法补救，并向消费者道歉。

H&M这批不合格毛衣产自中国，生产日期是2011年6月。H&M公司已经查明这批毛衣的生产企业以及问题环节，正在和厂家进行沟通，但表示，这方面问题不会对外披露。上海质监局一位工作人员告诉记者，每年质监局都要对市场上的各种商品进行抽样检查，并视市场情况增加抽检的次数。在服装方面，冬天一般重点抽检羽绒服、毛衣等。

除了此次被查出"针织毛衣纤维含量实测结果与产品标注不符"外，在2010年6月，上海质监部门在抽检中也发现H&M一款针织休闲上衣pH值不合格；而在2008年，H&M被检测出"pH值、衣物成分和吊牌不符"。

采购漏洞

原料采购方式多元，不可控因素增多。

H&M和ZARA 相似，都是以对时尚的快速反应和遍布全球的强大供应链而著称。而H&M与ZARA在生产环节最大的区别在于，ZARA拥有自己的生产厂，但H&M并不自建工厂，而是与代工企业展开合作。

相比ZARA，H&M高效供应链策略是在满足产品供给的同时，将成本控制到最低。伦敦市场研究公司的分析师拉斐尔莫罗表示："不拥有任何自有工厂，H＆M的确比其他许多零售商在降低成本方面更灵活，但是对代工厂的管理可否做到丝丝入扣、毫无偏差是一个问题。"

一位H&M代工厂员工向记者透露，在中国，H&M的采购方式分为两种：一种是H&M亲自采购原材料，然后将面料运到代工厂生产；另一种是H&M指定某代工厂进行采购、由代工厂向面料厂商订货采购。

H&M公司在全球设区域性生产和零售办公室，生产办公室直接负责服装的生产各个环节，其中就包括原（面）料采购以及管理代工厂等事务。而在面料采购上，则由公司派专人负责和原（面）料供应商签订采购合同。

但据记者了解到，在中国，在实际操作过程中，H&M有时亦会将面料采购环节直接交给那些合作较久的代工企业完成。实际上，这种面料采购方式容易造成不可控的因素增多。

在中国最有名的原料基地，浙江绍兴柯桥，除了中国面孔外，印度和中东的面孔随处可见，用各种口音的英语讨价已经成了柯桥的一道风景。

据记者了解，绍兴柯桥已经成为包括H&M在内的众多知名品牌的原材料采购地。不过虽然同在柯桥，面料的品质却相差甚远，而且由于代工厂利润被挤压，面料以次充好的现象时有发生。

中山国泰染整有限公司副经理陈鑫告诉本报记者："整个代工行业的利润是非常低的，也就在10%左右。只要没订单就会亏损。"由于代工企业对很多服装品牌依赖性很深，与国际大牌合作，这些代工厂几乎没有议价能力。随着原材料成本以及人工成本的上升，这些工厂为了摊销风险，唯一能控制的就是产品成本。一位专门从事服装原料采买的行内人士告诉记者："为了保证大牌需要的价格，我们只能通过寻找其他面料来解决，但是往往由于面料的改变，服装的效果也就有所不同。"

中国美术学院的张辛可教授透露，面料上的质量问题有很多，比如有的产品材质其实是麻，但被仿制之后，让消费者误认为是毛料。最大的一个问题是，有些面料厂商将面料的密度减少，"同样的面积，经线少几根，纬线少几根，面料就变得很轻薄了。"张辛可说。

多位H&M中国代工企业员工向记者透露，H&M把价格压得极低，但量却很大。做H&M的订单非常辛苦和困难，周期太短，在品控方面也很难完全达到要求。

H&M的公关负责人对记者表示，企业在采购时，委托的第三方认证机构完全执行公司的标准，而公司本身对此也有十分严格的把控。然而，产业链上游的原料厂因为成本控制而产生这类质量问题终究是屡禁不止。

"后反应"模式之困

一般服装检测一次需要3~5天，如果服装不合格，重检需要7~10天，而对于快时尚企业来讲，耽误一天时间就可能导致产品无法上架。所以品管员"睁一只眼闭一只眼"也是非常正常的情况。

H&M方面称，目前H&M与全球各地700多家代工厂有合作关系，H&M全球共有150名质检员，每年进行超过50万次的质量检测。

对于150名质检员与700家代工厂的数量落差，傅霞容表示，相信总部会根据工厂的情况进行合理的安排。H&M表示，H&M是一家国际公司，工作流程与管理非常系统化，"中国与其他地区代工厂均严格按照H&M统一标准管理"。

不过，"代工厂严格按照H&M的标准进行生产"这个说法仍可以打上问号。上海一位中国本土服装企业高管告诉记者，在生产中，有的代工厂会将订单层层分包出去，从而造成一个订单由多家工厂共同完成的情况。一级代工厂接到H&M订单后，常常还会根据情况将一些如水洗、绣花、包装、掉牌等琐碎的工序分包给下游的小代工企业。杭州萧山一家服装企业的老板告诉记者，接订单，再分包给其他工厂生产，是业内很常见的现象。"订单多就分包出去，只要交货准时，一般来讲，很多品牌方也不在乎其他问题。"对于此问题，截止到记者发稿日，H&M并没有给予回复。

通常情况下，品牌方认准的是与他们签合同的一级代工企业，并不深究下面的问题。对质量的检查，品牌方一般只在交货验收阶段对产品按一定比例抽查。以H&M提供的数据计算，在全球，平均每位质检员需要盯4到5家代工厂，加上分包出去的其他厂，一位质检员全年可能要同时负责位于不同地区的多个生产车间，任务压力非常大。

除了品控员工作量大，在中国另有一套潜规则威胁着供应链的安全，许多代工厂会设法"拉拢腐蚀"来自企业的品管员，以便于自己的产品顺利通过品管员的检验，过关交货。

上海一位为H&M代工厂提供验厂服务的经理称，H&M江浙一带的代工厂规模大小不等，而在一些规模较小的代工厂中，存在设备人力配备不足、内部系统不完善等问题。对于此，H&M没有表态。

"质量出现问题，订单被H&M拒收的情况也是有的。"上述验厂经理说。不过，从事纺织检测的一位专业人士向记者透露，一般来讲，服装检测一次需要3~5天，如果服装不合格，重检需要7~10天，而对于快时尚企业来讲，耽误一天时间就可能导致产品无法上架。所以品管员"睁一只眼闭一只眼"也是非常正常的情况。

而很多时候，品牌代工企业采取的不是"过程控制"的模式，而是采用"后反应"模式，即出现问题之后再对供应商采取措施，减少订单或取消合作等。这使得问题的出现不可避免。

不同阶段的"检测标准"

原料厂是否会将检测合格的布料运到代工厂？是否会以次充好？面料商直接将"检测合格"的面料运到代工厂进入生产环节，对于这个"来料"环节，H&M公司对此并无把控。

事实上，H&M质量门的症结在于没能很好地控制"质量检测"的具体操作环节。国家质检监督中心对于服装的"质量检测"有以下几个必检指标：可分解芳香胺染料、纤维含量、pH值、耐水色牢度、耐汗渍色牢度、耐摩擦色牢度和产品标识。据记者了解到，对于这些指标，H&M都会进行相应检测，只不过，检测的顺序不同容易引发质量门隐患。

按照常规，服装制造过程中的检测应该分为产前、产中、产后三段。一般来讲，在产前检测阶段，质检员就要确保面料、染料质量没问题。不过，记者了解到，来自H&M公司的质检员也会进驻代工厂进行检查，但他们通常都是在生产的中期和后期才会出现。对于原材料的检测属于产前工作，当成衣制作完成后，H&M公司的质检员只会对加工质量进行检查。具体包括对色差、污渍、尺寸、缝制质量、标牌等进行外观检验。"代工厂从来不会将做好的衣服剪取部分面料再次进行检测，当打样合格后，进入到量产环节时，衣料成分指标就不会再被过问。"一位长期从事服装采买的业内人士说。

然而问题就出在，原料厂是否会将检测合格的布料运到代工厂？是否会以次充好？浙江H&M代工厂员工向记者透露：面料商直接将"检测合格"的面料运到代工厂进入生产环节。但对于这个"来料"环节，H&M公司对此并无把控。

另外，对面料的检测似乎并不那么简单。 "在面料的检测上，不但要检查布料的强度还要检查颜色牢度，以及是否容易料理，是否对人体无害，这些方面检测起来非常不容易，"张辛可对记者说，"纽扣、拉链、布料等测试方法很多，内行人很容易看出不同品质的区别。有的拉链拉十次就会卡住，或者出现脱线情况，对于这些的检测并不困难。"

当记者向H&M询问具体的质检指标和检测环节时，H&M认为这是商业机密，不给予更多解释。

速度的压力

现阶段很多城市的商业中心都非常希望H&M去开店，而从企业角度来看，如果不抓紧开店，最好的店面位置就有可能被竞争对手抢走。很多时候，快时尚品牌一味追求"快"和"时尚"，从而忽视了质量。

与许多老牌欧洲奢侈品一年只更新两季的做法不同，H&M更新速度很快，货架每天都会变化。

H&M奉行的一条理念是：做时尚的跟随者，而不是创造者。

这就意味着产品从设计到销售上架这一段"前导时间"非常短。

然而，超短的交货期给代工厂带来了很大的压力，为了在规定时间内完成订单，代工厂就必须加班加点。

对品牌来说，开更多的店有利于快速消化产品库存，但不断增加的订单数和订单量，对代工企业生产速度产生了很大的压力。交货期太短，在品控上就没有足够的时间，因而提高了品控的成本。

上述中国本土服装企业高管透露，现阶段很多城市的商业中心都非常希望H&M去开店，而从企业角度来看，如果不抓紧开店，最好的店面位置就有可能被竞争对手抢走。

很多时候，快时尚品牌一味追求"快"和"时尚"，从而忽视了质量。

很多欧洲人习惯于衣服穿一季就淘汰，但中国人并不会将数百元的快时尚服装当成快消品，对质量的期望比欧洲人更高。在这种情况下，H&M的文化和理念，就与中国消费者心理产生了落差。

如今在H&M担任CEO的是创始人的孙子，现年36岁的佩尔森，他在2009年正式上任。

2010年6月他曾对外透露，H&M开业时间一年以上的店铺的销售额下跌2%。对于过去几年一直激进的开店速度，他坦承H&M的门店甚至有些"自相残杀"，如果不是如此，单店销售额会好很多。

多年前，佩尔森家的第二代掌门人在接受《商业周刊》记者访问时就曾表示，他的父亲，H&M的创始人曾经质疑公司的扩张政策是否冲过了头，有时候会问："为什么你要这么急？"

H&M是在创立29年（H&M于1947年创立）之后，才在伦敦开出第二家国外分店的，当时儿子的回答是："当你正炙手可热时，你不能停下来让热度变冷。"

H&M最新的年报显示，刚刚过去的财政年度，H&M的销售额接近1100亿瑞典克朗，毛利率达到了60.1%。

按照收入计算，H&M是全球第三大时装连锁公司，仅次于美国的GAP和ZARA的母公司――西班牙的Inditex。

H&M已经明确表示将向中国二三线城市扩张。除了GAP、ZARA、优衣库等老对手的竞争外，他们还将面对拥有3000家门店的美特斯邦威。

质量门似乎并没有给H&M带来很大影响，贝克汉姆代言、与Marni跨界，仍然是一派火热的场景。今年1月份，H&M的销售额仍实现增长。在中国，京沪广以及杭州、成都等地门店也不乏排起长队的现象。

来源:中国经营报 作者:卢曦、杨晓音