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独家专访--蓝钟集团总裁表示:不同市场的价格差异带来真正问题

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today 2018年12月12日
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Ashley Micklewright从2011年开始担任蓝钟集团 (Bluebell)总裁。他于近日前来巴黎。在前往商学院参加一场研讨会之前,他在酒店内抽空接受了FashionNetwork.com的专访,向我们分享他对时尚市场的观点。蓝钟集团曾协助Louis Vuitton等众多奢侈大牌在亚洲的发展,现在在整个远东市场是150多个品牌的合作伙伴(包括Jimmy Choo, Clarins, Brunello Cucinelli, Loro Piana, Kenzo, Castaner, Narciso Rodriguez等等)。作为集团掌门人,Ashley Micklewright精通业务。他向我们阐述了对亚洲市场发展的观点,以及它们与奢侈品行业的关系,另外还有中国市场的影响。这位加拿大经理人还擅长游戏规则,知道如何令奢侈品牌担负自己的责任。对他而言,行业大公司必须懂得控制它们的价格政策,无论这是实体店还是网上销售价格。本次访谈共分两部分刊登:第二部分是关于投资基金公司的短视和品牌的数字战略。


Ashley Micklewright - Bluebell


FashionNetwork.com: 你觉得一个品牌进军亚洲市场的先决条件是什么?

Ashley Micklewright: 这不是营业额的问题。这很重要。但最重要的东西仍然是产品。它需要脱颖而出。这是至关重要的事。如果我们评估一个产品在亚洲有发展潜力,我们会看看管理团队。我们会看看股东。我们会看看是否有投资基金公司介入。一般而言,如果有基金公司介入,这就会带来负面影响,因为它目光短视。在奢侈品行业,品牌一般都不是短期发展。它们有着15至20年的发展观,而不是15至20个月。真的,涉足这个行业的基金公司很少能够理解到这一点。我们并非发对基金公司,但我们知道需要有长期的发展观。另外还需要掌握生产和物流。品牌都知道这对于加快发展至关重要。我觉得现在的人从设计阶段开始就已经考虑到这一点。

FNW: 蓝钟集团的股份资本中并没有基金公司?

AM: 没有,我们仍然是一间家族企业。当我们和品牌以及同样是家族企业的集团谈判时,特有的价值才是最重要的。另外一个重点就是我们没有房地产业务。因此当我们将一个品牌引入一个购物中心时,唯一的原因就是它有这个潜力。

FNW: 你们会采用一个完善的程序来发展品牌的亚洲市场吗,就像Manolo Blahnik一样?

AM : 不,因为我们无法依样画葫芦。这其中的原因非常简单:每个市场,在实体经销,以及数字和公关宣传方面都是不同的。台湾,香港或大陆的中国消费者都会购买不同的产品。因此我们必须根据每一个市场而制定合适的策略,对每一个市场进行评估确认品牌能够适用哪些消费者,然后如何接触这些潜在客户。另外一个重要因素就是我们很少负责一个品牌在整个亚洲市场的业务。

我们的策略有时还取决于品牌在另外一个市场的定位。因此我们需要一直与品牌保持沟通,以此确保在不同的市场之间不会出现完全不同的定位。作为程序而言,我们在每个市场都是依赖于本地合作伙伴网络,从而提供零售和公关等方面的专业知识。目标是带来这些本地资源以及我们集团的力量,从而尽快为品牌建立发展方针。我们会对我们的架构所提供的服务进行评估。根据估算,我们在半年内可实现品牌自己在三年内做到的内容。

FNW :你们是如何在零售和批发之间进行选择的?这同样是根据情况而定吗?

AM : 是的,这同样取决于品牌。有时有些品牌不想做批发销售。它们只想做门店零售。因此和品牌合作时需要非常谨慎小心。因为在亚洲的某些国家,这种商业模式并不适合某些产品类型。我们就遇到过这种情况。有个品牌想在日本开店,但它的产品类型如果只做零售,这在当地是行不通的。我们早就知道,也向它介绍了这个市场的特殊性。但它还是拒绝了我们的建议。我们只能尊重它的选择。至于批发销售,这同样取决于市场。在中国,特许经营店可谓通行无畅。这里没有精品店网络。这在日本曾经一度大行其道,但现在也有所减少,原因或许是因为网上销售的崛起。台湾和香港也一样。但在马来西亚,印尼和泰国,精品店模式现在仍然盛行一时。

FNW : 电子商务的情况又是如何?

AM :电子商务的情况是一样的。有些品牌最初是从数字业务开始,之后再发展实体门店。有些品牌则只做实体业务,没有考虑发展数字业务。大多数品牌都会尝试根据本地市场的情况进行相应调整。我们发现,成立不到五年的新品牌会采用不同的方法。这些品牌已经开拓多渠道。它们知道消费者既有可能在一个渠道购物,也有可能在另外一个渠道消费。它们已经选用了可适用于这种情况的商业模式。而有一定资历的品牌面对的情况则更为复杂。它们需要重新推倒重来。有些品牌拥有从生产至门店的整个价值链,那它们就能够很快采取行动。但如果中间有合作伙伴,那情况就会非常复杂。不过现在这种情况有所改善,现在一切都发生了改变,这是好事。电商平台在有些市场已经存在两三年,它们还会不断强化。在中国有些非常专业的第三方服务商,这种情况也会在其它市场出现。

FNW :这有哪些发展和障碍呢?
 
AM :不同市场之间的价格差异带来真正的问题。新品牌的价格差不是很大。但老品牌在欧洲和亚洲的某些国家之间有着大约30%的差价。品牌无法调高欧洲的价格,否则它们在当地的商品就无法卖出去。至于我们,我们也无法调低价格,因为我们的成本结构与既定模式挂钩。有些品牌会做出妥协,但另外一些品牌则视而不见。
 
FNW :具体怎么说?

AM : 我们致力于改善商业模式,力求各方面达到平衡。但这并不容易。曾经有一个意大利品牌来找我们。我们知道电子商务占这个品牌的业务的很大一部分。它要求我们帮它在香港开店。我们回答道:“很好,这在香港的生意肯定会非常好”。不过我们也同它说:“如果第一件商品在香港的门店买出去了,那第二件商品也会有人在网上购买。因此当你卖出这件商品时,这同时也算是我们的销售”。但它不同意这个方案。它要求是经营门店,将品牌推出市场,但网上销售则独立分开。这样就毫无意义可言。

因此我们建议的全新模式是:我们按照关键元素提成,我们对发展网上销售非常感兴趣。但相关谈判经常都被卡住,因为品牌认为电子商务是属于它们的。对于历史悠久的老品牌,它们需要重新考虑这一点。它们需要与在当地开拓门店网络和在当地市场建立品牌知名度的合作伙伴分享网上营业收入。

FNW :在此背景下,现在比十年前是不是更难签署亚洲市场的合作协议?
 
AM : 不,我并不觉得更难。唯一真正难的是数字和电子商务。首先品牌需要通过自有网站开拓自己的知名度。第二点就是通过电商平台进行销售。Net-a-porter就是一个好的例子,它拥有大部分的欧洲品牌作为供应商。它也有在我们的区域进行销售,不过就并不能是通过Net-a-porter.hk网站。品牌需要确保它们的产品以合适的价格销售。在Farfetch平台,有些机会主义者就是通过差价谋利。我并非指责Farfetch,甚至也不会指责这些机会主义者。因为这就是生意。但品牌应该停止向他们供货。


FNW :行业内不同企业之间的关系很明显是日趋紧张。你觉得这应该如何解决?

AM :品牌是唯一的解铃人。它们没有勇气下定决心停止与这些公司合作。让一个分销商投资,发展和付出精力开拓一个品牌的某个市场,之后又允许在十万八千里之外的另外一个人以更低的价格在这个市场寄售产品,这完全不公平。他们销售的价格有时甚至低于品牌本身。品牌需要对此加以控制,因为这最终涉及到它们的品牌价值。

我们现在需要在品牌,分销商和营运商之间提前找到“双赢”协议,从而令后者对全球营收,特别是电商营收产生兴趣,目的在于避免任何利益冲突。我举一个具体的例子。一个顾客在我们的香港门店试鞋,她很喜欢,但想再考虑一下。一个月之后,这个顾客又来到我们的门店,但她穿的鞋并不是在我们这里购买的。她有可能是直接从欧洲购买的。她不知道两个渠道的业主并不是同一人。因此她来到我们门店补鞋。我们必须热情地接待她,为她提供服务。但这对我们来说是一个费用成本,我们从中并没有任何获利。这种情况必须改变,否则品牌就会失去它们在亚洲的门店网络。

FNW :蓝钟集团曾持有 Carven品牌。你对这个品牌近期发生的一切有何看法?

AM :Carven品牌曾由我们集团的控股家族持有,但它并不属于我领导的部门业务。作为经销商,我对Carven品牌的分析就是它十年前由 Guillaume Henry打造的优雅法国女性形象。在他于2014年离开前往Nina Ricci公司之后,Carven聘请了一个设计师组合(即Adrien Caillaudaud和lexis Martial)。不过在我看来,他们并没有成功传承品牌的DNA。销售业绩不佳。之后来了另外一位设计师Serge Ruffieux。我觉得他的第一个系列捉住了Carven的精华。他的第二个系列也非常吸引人。我觉得他没有时间去展现自己的潜力。这已经为时太晚。与欧洲相比,在亚洲,如果情况不妙,你可以很快地做出反应。在香港,我们每隔六七年就经历一次危机,我们曾将员工炒掉两三次,然后再将他们重新招回。有时你不得不保护公司。但在欧洲要这样做就难得多了。 
 

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