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2010年6月29日
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Coach全球董事长:奢侈品应唾手可得

记者
CFW
发布日期
2010年6月29日


  站在高达492米的上海环球金融中心楼层上,美国人弗兰克福(Lew Frankfort)最喜欢做的事情,就是站在落地玻璃窗前远眺黄浦江。两岸的大厦所构成的建筑旋律,让他经常以为自己身处纽约。对于这种错觉,弗兰克福认为这是Coach在中国的福音。


Coach Inc
Coach



  “我这次来上海主要是主持Coach上海旗舰店的开幕,然后回美国短暂停留,三周以后还将来上海,看世博。”Coach公司全球董事长兼首席执行官弗兰克福正在加快来华节奏:“上海的时尚感正日益接近纽约。”



  但弗兰克福明白,经过以LV、PRADA、GU--I等为代表的欧洲奢侈品十多年来的轮番薰陶,中国的消费者对于奢侈品的理解显然被严重“欧洲化”了,即简单地认为奢侈品等于物稀价贵。恰恰相反,弗兰克福是要将奢侈品从众人膜拜的神坛上拉下来。



  Coach在美国本土经济跌宕起伏中,为企业界树立一个标杆。截止3月27日的财报,前9个月,公司全球销售净额达到26.57亿美元,较2009财年的前9个月上涨了8%,其净收入则比同期上浮11%,实现5.39亿美元,另外,董事会已通过翻倍现金分红方案,将标准提升至年均每股0.60美元,并承诺于7月发放给股东。



  尽管公司业绩出色,但弗兰克福却清楚,Coach的全球业绩结构不均衡性,将是明日之忧。“Coach有高达70%的贡献来自北美市场,而亚洲和欧洲市场则是公司未来的调整方向。”弗兰克福决定,2010年的工作重点将是扩大Coach在这两大市场的权重。



  我们还会回来!



  2008年美国本土爆发了金融危机,让弗兰克福着实惊出了一身冷汗。



  在2008年12月27日,Coach业绩大跌,净收入下降14%,仅收2.17亿美元。弗兰克福不得不公开表示:“这是我在公司30年的任期中最困难的时刻。”幸运的是,弗兰克福并没有遭到投资者的抛弃。“就Coach而言,如果弗兰克福不能带领公司走出低谷,没有任何人可以成功。”来自投资者的肯定,是对弗兰克福信心的有效刺激。



  弗兰克福过去30年经历过无数次的企业危机。最典型的就有两次:一是“卖掉”Coach;二是“败走”欧洲。“每次危机,总是祸中有福。”弗兰克福表示。



  “卖掉”Coach发生在30多年前。当时弗兰克福从政府雇员转行到由Lillian Cahn和Miles Cahn夫妇创办的Coach公司时,Coach被时尚界带有贬意的戏称为“妈妈的手袋”。为了改变在时尚界的地位,弗兰克福做了两件事情:第一,将手袋设计更改为色彩缤纷,并引入时尚元素以年轻化,同时在麦迪逊大道开设第一家专卖店;第二,说服创始人,将品牌卖给百货业巨头–Sara Lee,而选择Sara Lee一方面得到发展资金,一方面又能在Sara Lee不干涉旗下品牌经营的授权下,保持品牌的独立和自由度。这两招,后来成了Coach咸鱼翻身的立家之本,Coach由此开始了奢侈品的征途。



  弗兰克福明白,Coach要想在世界奢侈品阵营中立足,必须要敲开欧洲之墙。美国品牌想在拥有奢侈品话语权的欧洲生存并不容易。Coach在欧洲仅仅只用了10年就宣告自己的失败。不过,弗兰克福撂下过一句话:“我们还会回来!”



  回到美国,弗兰克福思考的是,如何寻找一条适合自己的路?



  弗兰克福发现美国人天生对于创新产品有着更大的需求,这成为Coach的竞业方向。“需求不仅适用于普通民用商品,同样在美国人的消费观念中,奢侈品也应该如此。”弗兰克福再一次革新了Coach品牌的定义,提出了“3F理念”,即Fun(有趣)、Feminine(女性化)、Fashionable(时尚),从而将原来只关注色彩设计,上升到了以消费者需求的商业本真上。2000年,Coach迎来了又一个里程碑,这一年Coach脱离Sara Lee而成功上市,并正式提出“唾手可得的奢侈品”理念。



  之后的9年,Coach在本土成功超越LV,其年销售额成长到超过30亿美元,并成为全球手袋和皮具用品的第一大品牌。



  不过,弗兰克福明白,今天给他信心的投资者或许明天就会离开,他们在乎的是你的盈利能力。



  反奢侈品商业悖论



  仅仅只用了2009年一年时间,弗兰克福就用漂亮业绩回报了投资者。在解释何以能够抵御金融危机下消费者信心的下降、市场低迷的时候,弗兰克福表示:“我们所取得的业务增长凸显了Coach灵活经营业务的能力。”



  所谓“灵活经营业务的能力”具体内容是什么?是如何运用于实战的?



  在弗兰克福的战略中,不是采取裁员、节约成本、关闭店铺等这些保守做法,而是打破奢侈品这种特殊产业的商业悖论。



  由欧洲开创的奢侈品商业中,一直存在着百年不变的传统意识。就是奢侈品设计和销售,完全不顾消费需求,而商品款式奉行按一年四季出新款原则,且拒绝批量生产和创新,坚持物稀价贵,并仅以富裕阶层为最终消费对象。但金融风暴来了,原来庞大的奢侈品消费群的荷包干瘪,直接打击到全球奢侈品公司的利益。



  消费群过窄、不关注消费者需求–这是弗兰克福最反感的欧洲奢侈品经营之道。在他看来,不仅要坚持打破该商业悖论,而且更要坚持Coach在美国本土曾经超越LV的做法。



  弗兰克福反奢侈品商业悖论有三个关键做法:



  其一,和“设计引导消费”相反,生产完全按照“消费引导设计”;其二,和按四季出新款相反,打破季节限制,每月投放新款以刺激消费;其三,和坚持原厂生产不同,将供应链配置到发展中国家和地区,降低采购成本,加快市场供应。



  就消费引导设计而论,Coach在金融危机中推行的Poppy系列最具代表性。弗兰克福的解释是:“金融危机中,很多人产生了悲观、消极的情绪,而Poppy产品颜色跳跃,印花涂鸦是它的特色,并将目标人群锁定在16~25岁,但同样刺激了25~45岁的职业女性。”



  实际上,Poppy系列的市场功效在于两处:一是抓住消费群心理需求,进行色彩营销;二是由于该产品的年轻化设计,从而将手袋平均销售价格由325美元降到了260美元,刺激了消费。



  弗兰克福认为,Poppy系列是一个在金融危机中对人具有“疗效”的产品,“因为,看到它的人,就是会心一笑。”弗兰克福表示:“过去6个月,Poppy产品成为公司重要的收入平台,全球增长12%~13%,目前已占整个产品体系的20%左右,趋势非常强劲。”



  而就每月投放新款而言,弗兰克福提到了公司有一个被称为“消费者研究”的项目。



  “消费者研究”实际是Coach的经营核心,主要任务是对消费者行为进行分析,以最后判断出目标女性的需求,从而提供弗兰克福和他的团队决策。实际上,反奢侈品常规商业的每月新款投放,即来源于“消费者研究”的报告。



  “每月新款投放,实际与消费者光顾的频率基本同步。这种做法成为过去10年收入增长的重要原因。”弗兰克福表示。



  另外,将供应链转移,弗兰克福认为这是控制成本、加快公司运营节奏的全球化趋势。“考虑到我们的产品线更新速度不断加快,我们加大了从新的国家采购面料的力度,如从位于中国和印度的纺织工厂进行采购,此举让我们在降低成本的同时也加快了市场供应的速度。”弗兰克福表示,Coach目前已在超过11个国家有生产基地。



  “日本模式”移植到中国



  就全球业绩贡献结构而言,改变北美市场独大的现状,是弗兰克福接下来的努力方向。



  Coach全球的收入实际上70%来自北美市场,此外,惟一可提供贡献的是日本市场,其产品在该市场已突破15%市场份额。能否将“日本模式”移植到更多的市场,这是弗兰克福最迫切的事情。



  无疑,作为全球第二大奢侈品消费国–中国,其奢侈品消费总额达94亿美元,全球占有率27.5%(截至2009年12月)的巨大市场量,是弗兰克福的梦想之地。但如何去挑战?



  弗兰克福的办法就是,将“日本模式”移植到中国。而Coach的“日本模式”就是,先扶植代理商,等到代理商做强、做大,然后出资收购,最后掌握经营控制权。在中国,弗兰克福已经在2009年4月从香港代理商俊思集团手上回购了大陆业务权,从而为自己独立运营铺平了道路。很显然,对于过去Coach在中国仅有的3%奢侈品市场份额,弗兰克福并不满意,他为Coach在中国制定了一个目标:要在未来数年内,将3%增长为10%,并进入前3位。同时要求Coach截止2013财年增开50家旗舰店。



  现在,Coach中国公司在等待了一年半时间后,终于在上海最繁华的淮海路上觅到一块宝地,其旗舰店规模也超过Coach在日本任何一家门店。弗兰克福野心不小。



  “接下来,我们将率先在欧洲奢侈品的中心法国巴黎开店,时间是6月,之后12个月里,也将进入西班牙、英国,未来计划是在欧洲开设13家门店。”弗兰克福并不甘心10年前在欧洲的失败。



  这一次再进欧洲不只是弗兰克福要证明Coach的价值,而更重要的是,和布局亚洲市场一样,欧洲市场是Coach全球战略结构调整的又一个重点。现在的弗兰克福相信,对于从经济危机中缓慢恢复的欧洲,“唾手可得的奢侈品”应该是容易被大众接受的。

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