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记者
efu.com.cn
发布日期
2012年2月3日
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"快时尚"拒绝"慢周期"

记者
efu.com.cn
发布日期
2012年2月3日



新品发布会上彰显了今年最流行的趋势 (张宁)




孙瑞哲 中国纺织工业联合会副会长




赵淑玲 中国纺织信息中心资深色彩专家



惠文龙 JIM'S品牌设计总监


日前,范思哲、阿玛尼等十大国际品牌相继发布今年早秋色彩流行趋势,没过几天,这些流行趋势便进入各国际知名品牌的服装设计机构。"从国际流行发布到进入企业设计机构,国内企业至少需要1―2个月时间。"面对国外服装企业的快速供应链,很长一段时间来,国内企业由于传统盈利模式、较为落后供应链的限制,只能"望洋兴叹"。


如何在"二次创业"中突破原有产销流程瓶颈,缩短流行趋势转化为生产的周期,实现鞋服等传统产品高附加值,本期嘉宾将阐述各自的观点。


对话


中外"快时尚"差距较大


主持人:目前,国内企业时尚"落地"与国际知名品牌存在哪些差距?


惠文龙:中外"快时尚"的技术层面差距主要体现在三个方面。款式设计和流行趋势的把握能力上的差距,而盲目仿效国外"快时尚"品牌,只会适得其反,迷失自我特色。其二是,明显缺乏高效率的物流配送和产品供应链管理,特别是在供应链的各个环节衔接上。此外,由于企业发展初期需求所决定,国内品牌企业往往通过大量开店进行快速扩张,但扩张过快往往会导致管理粗放,同时也会面临着营销体系支撑方面的问题。


矛盾


"快时尚"遭遇"慢周期"


主持人:变革的难题主要在哪些方面?


惠文龙:很多企业利润的诉求主要是通过订货会,这就与创意转化为产能带来很大矛盾。每季经销商或分销客户所定的期货一次性生产出来。但是现在提前8-9个月来定大量的期货,对于企业和代理商来说,都意味着很大的风险。


孙瑞哲:越是产业链上游,企业需要组织的生产周期就越长,这要求企业要对一个相对较长的未来做出预期,并且通过生产库存的模式来对下游进行供货,这是一种"计划生产模式",即"慢周期"。


如果要实现"快时尚",产业链条的下游却会出现相反的情况。按照所谓的"接单生产模式",在下游,就会发现市场需求对其产能释放、订单的影响越明显,企业必须根据其下游的需求来组织安排生产,按照订单来形成快速反应。这种模式存在非常多的不确定因素。同时要求直接面对终端消费需求,需要对订单作出快速反应。由此,产业链上下游的相反情况造成了"慢周期对快时尚"的矛盾。


招数


建立"环形"信息反馈机制


主持人:解决企业供应链运作速度慢、创意程度低的难题有哪些常见的办法?


惠文龙:创意转化为产业,是对供应链的管控,因此一个能够高效协调企业供应链各环节的机构,是实现创意转化的关键。


比如,在H&M的信息平台上,H&M的采购部和销售部得以紧密合作;所有门店也能在该平台上知道彼此的销售情况以及时进行货物调拨;采购和物流部门能跟踪到每款产品的销售和库存情况,便于及时补货。"同步"是H&M提出的理念,即每周更新明细列表,使得每个采购部门、每家店都能知道每款产品卖出了多少。H&M的一份内部报告指出,企业信息平台为H&M建立了一个"环形"的信息反馈机制,销售、库存、采购计划和生产能力的信息变得完全透明。


将国际流行趋势"本土化"


赵淑玲:有实力的企业可以从模仿转化中逐渐构筑自己的设计网络力量。比如,加入与产品品牌定位合适的创意联盟,与创意产业其他分支交流融汇。


中国的市场有自身特殊性,传统文脉、审美特性都与国外大不相同,不能简单地将意大利的性感、美国的自由、法国的浪漫强加在中国的消费者身上,一味模仿所作出的判断是不准确的,只会造成品牌迷失。这就要求中国的服装品牌在色彩造型、结构语言有本土化的塑造与升级,才能达到中国制造向中国创造质的飞跃。


创新从细微入手


"罗马不是一天建成的",打破"慢周期"的产销模式并不容易,构建系统的快速供应链体系也并不简单,但从细微处入手,独具特色的高效供应链必然会成型。


个别企业供应链环节模仿ZARA、H&M,改变订货会周期、组建买手团队等,从适合变革创新的局部着手,我们可以看到,一些细微的改变已经在3610、安踏等泉企中发生。


当泉州品牌走上世界舞台时,面对时尚、高品质、高附加值的全方位竞争,企业无疑踏上全新的创业道路。敢于变革固有的生产、销售链条,在学习、模仿中选择适合自身的创新点,积跬步以成千里,是企业突破一个个发展瓶颈前进的利器。


来源:泉州晚报 作者:王宇 

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