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"快时尚"鼻祖贝纳通决定重归快时尚

记者
CFW
发布日期
today 2008年10月17日
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在相继经历了美国和中国的失利之后,快时尚的鼻祖贝纳通决定重归快时尚,当然,此时的快时尚已经被H&M们重新定义。

贝纳通传说已久的北京旗舰店于2008年8月29日开业了。

这家位于三里屯购物中心的旗舰店开在苹果体验店的旁边。同为旗舰店,北京这家店的面积只有2006年12月关掉的上海淮海中路旗舰店的1/10。

18时30分正值北京下班高峰,贝纳通的新店里只有两三个客人。店里的衣服几乎全部是秋装,色系基本上是以紫色、金属色搭配各种彩色。仅仅6年时间,贝纳通在中国就好像经历了两个不同的时代,6年前贝纳通上海淮海中路旗舰店的开业,被当时的中国时尚界视为一大盛事,开业当天引来大批拥趸排队。

现在的风头属于H&M这样的快时尚品牌。2006年12月,贝纳通撤离淮海中路,取而代之的正是来自瑞典的H&M。当然对于快时尚的鼻祖贝纳通来说,它被H&M取代的不仅仅是这一个店面,在世界范围内,以H&M为代表的快时尚品牌也在抢夺贝纳通的市场份?额。

租约到期、租金上涨、另觅合适新店是贝纳通给出的解释。新主人H&M从开业至今,收款台前总是这样的情况:一个个打扮入时的男女排成长列,手上搭着若干件选中的单品,在那里边闲聊边等候结账。

这正是1980年代在欧洲风靡而迅速崛起、1990年代全球迅速扩张,但在本世纪初逐渐出现颓势的贝纳通遇到的困境的集中体现。

相较于他们选的店址而言,他们的销量远远难以承担高昂的租金。一位时尚产业研究者说。

“快速时尚”让H&M和ZARA们获得空前的成功,但不要忘了,这个快速时尚最早可是贝纳通的专利。

>它曾经被称为时尚业的快餐,即“McFashion”。贝纳通集团总裁卢西阿诺?贝纳通(Luciano Benetton)自己也曾经很明确地将贝纳通和艺术性时尚品牌如阿玛尼和香奈儿分开来,快速时尚正是贝纳通成功之所在。

当年贝纳通在欧洲一炮打响,靠的是“印象营销”和正确的定价策略。印象营销是服装业广泛采用的一种营销方式,即销售的是一种生活方式,而非产品的功能本身。这样购买者决定埋单的同时也接受了这种生活方式,很大因素是,选择这种打扮,便成为自己想成为的那种人。比如CK是嬉皮风格,Ralph Lauren是富有悠闲,贝纳通则是高争议性。




从1965年在意大利开的第一家店,现在贝纳通在全球拥有超过6000家店铺。所有款式在意大利总部统一设计,然后分销给世界各地。大量的生产外包,主要通过户外广告和平面广告以克罗地亚战士、HIV等充满了争议性的社会性话题在全球范围内引起广泛注意,这种模式让贝纳通迅速获得了成功。

1980年代是贝纳通在欧洲的鼎盛年代,销售额增长率总是保持在两位数以上,然而1990年代后期,随着全球性扩张,鼎盛不再,营收增长率回到一位数。

走出欧洲的“印象营销”,似乎再也没有像在欧洲那样的好运气了。1990年代末,贝纳通就开始进军美国市场,算上折扣店,它大概开了500家店铺,然而换来的却是一个阶段性的失败。

高冲突性并不对美国人胃口,或者说,它错误地制造了冲突性。涉及到美国总统和艾滋病议题的广告引起了消费者的联合抵制。在欧洲销量最大的单品亮色彩条纹外套被引进美国之后,几乎没人买。

产品定位也是一个原因。在美国,贝纳通定位是18岁到23岁的年轻人,然而价格并非他们可以承受得起。GAP推出了低价系列,和贝纳通的设计类似,但是价格要比贝纳通低得多,因此,它又输给了GAP。

贝纳通失败后,关掉了500家店铺中的350家,他们意识到,在美国市场,他们的目标消费群体定位错误。

贝纳通为此不得不改变自己的物流系统和设计来迎合美国的消费者。为了进一步获得美国市场份额,贝纳通和西尔斯-罗巴克(Sears Roebuck& Co.美国一家百货公司运营商)进行合作,设计一个低价系列在其店里销售。合资是一个不用开新店的扩张策略。

为了进一步了解美国年轻人喜欢什么,意大利总部引入了点对点销售监控系统,以更加好地控制美国销售情况。这个系统让店铺终端直接通过该系统向总部汇报销售情况。点对点销售系统是如此成功,以至于他们开始测试一个升级系统,使得顾客购买的商品不仅仅知道顾客买了什么单品,还能够知道单品的颜色和大?小。

然而当贝纳通来到中国,它的表现看上去似乎并没有从进入美国市场的成败中学到在一个新市场扩张的正确哲学。

这里的年轻人对于富有争议性的政治和社会议题并不热衷,他们更热衷的是,怎样赶上一个更加洋气的潮流。

由于始终坚持意大利统一设计,在潮流方面它表现得并不突出。而另一个赢得中国年轻人的消费的关键因素?定价,它表现得也很迟钝。贝纳通的店面开在淮海中路和东方新天地等高档商场里,售价高于同类快时尚品牌ONLY 、H&M,且很少打折。

贝纳通的中国之旅和美国之旅在一些地方犯了同样的错误,在另外一些地方则有些矫枉过正。

比如它扩张步伐缓慢。这有可能来自于北美市场的教训,在那里贝纳通的快速扩张带来了管理灾难。贝纳通众多经销商开店过于接近,导致了内部的过度竞争。经销商们甚至联合将贝纳通告上了法庭。尽管如此,贝纳通在中国的步伐似乎也太慢了。

总部位于米兰,为贝纳通总部做战略咨询的威普咨询表示,贝纳通应该将步伐迈得更快。开店速度迅速可以带来大量的销售额,缩短在一个新市场的投入期。

而它的竞争对手显然表现要比贝纳通更懂中国市场。ONLY提供花样繁多紧贴潮流的款式,而且使用经常打折的价格策略,在进入中国之后,迅速成为最受年轻人欢迎的品牌之一。

H&M进入中国之后,首先出现在上海徐家汇商圈上的户外广告就直接以单品加上价格的形式,传递出时尚和可负担得起的价格的信息,迅速赢得了目标消费者的心。

贝纳通也开始适应,在一些折扣广场开始出现贝纳通的折扣区,比如在北京的丰联广场,然而这种方式受折扣广场经营方的经营影响很大,无法真正控制销售。没多久贝纳通就撤离了柜台。

并且,这终究不是贝纳通的初衷,它可不是为了卖点打折商品而来的。它要重回如今规划已经全新的快速时尚轨道,它不得不开始变革。

时尚业咨询人士,观潮网主编叶琪峥说,尽管仍然是统一设计,而非像ONLY那样部分设计已经本土化,但是贝纳通已经从独立设计改为跟随潮流,即只卖好受欢迎的产品。

在设计变得更加时尚的同时还需要变得更快速,这需要的是制造流程和物流系统改革。

流程改革的目的是为需求而生产,并缩短时间节省成本。比如在过去,贝纳通是染色然后再进入编织流程,这里的问题是,由于编织过程需要很长时间,因此,为了迎合顾客需求,就需要大量的织物存货。结果就是,需要的颜色总是脱货,而多余的不流行的颜色织物则一大堆一大堆。在一个要求快速反应的产品周期里,很难生产出大量的符合顾客需求的产品。

流程革新后,贝纳通开始先编织后染色?直到将下季流行色和相对应的织布数量的数据拿到手,再开始染色。这种反传统的做法不仅仅节省了大量的染色工,销售额也大大增加。这个原则就是,先找出用户需求,再制造。

贝纳通的庞大的物流配送系统也开始做出相应的调整。

过去贝纳通的货运商、海关和零售终端由于并未有效整合在一起,由于货物的流向并未全程记录,并且可追踪查询,由此导致的交货延迟已经见惯不怪了。贝纳通在分析整个物流系统之后,发现其规模经济也适用于货运功能。他们在北美公司启用了WIDE(Worldwide Intergrated Distribution Enterprise)来管理整个货运流程。

他们摒弃海运,直接采用航空货运商,这样节省时间,并且减少了在运送途中的很多不必要的麻烦。贝纳通在运送过程中,提前将货物运送的记录送到海关,这样提前报备的做法在海关那里受到欢迎,等货物真正到达送检时过程就会平顺起来,实时送达零售终端。采用这些物流举措的结果便是,物流成本减少了55%。一件商品从意大利运送到美国的时间从22天减到了7天。

当然,最重要的一点不能忘了,贝纳通在市场营销上是一个不缺乏创意的公司,它的另一个策略是,引入新的运动系列,贝纳通在美国就是这么做的。他们让经销商在选择广告计划的时候多了一个选择,而且不需要抛弃原有的品牌形象。

如果这些还不能奏效,对于贝纳通来说,在中国它还有一个获得成功的办法,那就是成为“可负担得起的品牌”。传立公司的一项针对中国品牌的调查显示,只有33%的零售额来自最发达的24个城市,中低端市场的强劲购买力已经成为零售市场的推动力。然而这是本土品牌统治的天下。在各级市场,本土或者来自香港的品牌很受欢迎,比如美斯特邦威、艾格、b+ab等等。而贝纳通则几乎没有影响力。

不要以为贝纳通不会这么做,实际上它在购买力尚不及中国的印度已经开始做出了一些调整,并获得了成功。在那里它大打电视广告促销,这些广告得到了经销商和消费者的积极反应,也让其“可负担得起的品牌”形象深入人心。

天哪,它真的会在中国这么做吗?那会不会是一场新的灾难呢?



来源:第一财经周刊/张晶







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