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工作信息
ESTEE LAUDER
Function Manager, Integrated Marketing (Ecommerce & Digital), tr China (Hainan Based)
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ESTEE LAUDER
Creative Director, m.a.c, Asia Pacific
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Product Line Manager Sportstyle Ftw
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Executive, Retail Operations, Retail, Asia Pacific
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Assistant Consumer Engagement Manager, Estee Lauder, Asia Pacific
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团队领航家-成都新店
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LULULEMON
产品教育家 成都新店
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门店经理 佛罗伦萨小镇 奥莱
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门店副经理 深圳
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门店副经理 上海
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记者
CFW
发布日期
2012年5月15日
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[话题]服装业:链动价值

记者
CFW
发布日期
2012年5月15日

  主持人:《中国服饰报》殷黎杰


  特约嘉宾


  伊藤忠纤维贸易(中国)有限公司董事长 大塚丈二


  全威国际控股有限公司董事长王禄訚鲁泰纺织品股份有限公司总经理 刘子斌


  深圳歌力思服装实业有限公司董事长 夏国新



  进入21世纪,设计与产品已经成为企业成功的基本要素,如何在众多品牌中脱颖而出,供应链管理成为重要因素,供应链管理已经成为很多企业制胜的核心价值,让我们听听行业精英们关于供应链管理的切身体会吧。


  话题一:如何利用供应链管理在品牌运作过程中提升品牌附加值?


  王禄訚:供应链管理是有其复杂性的,同时也有它的针对性。以我们公司运作而言,比如,有一个客户给我一个报价,我会在中国的香港附近、南方、台湾、越南,还有孟加拉,还有巴基斯坦同时寻价。同一件东西有多个厂家同时报价,我们再选择最适当的,不是最便宜的。这个就是很大的价值市场,我为客户找到最有竞争力的地方做生产,同时我们做全面质量品管制和管理。


  夏国新:对于单一品牌,产品线多元化的供应链管理是一个挑战。我们如何在不同的领域保证产品的品质?这个是一个非常非常重要的话题,如果说我们在一个不懂的领域里,自己去生产,自己去采购,然后去保证高品质质量的话,显然难度是非常非常大的,所以这是一个挑战。


  第二个挑战就是现在的消费者,现在消费者的变化非常非常快,而且现在的需求也是多样化的,如何能够保证准确的预测,这个是非常难的。如果希望通过准确的预测来生产,这个风险是非常大的。所以企业应该从以预测为主转向以快速反应为主。那么面临着这么多的产品线,这么多的品种、这么大量,如何能够快速满足顾客?大规模生产满足顾客是不可以的,那就要通过快速生产满足顾客,这就是新的挑战。


  我们公司的供应链管理思路是,从点菜模式到自助餐的模式。通过前期小批量的生产,然后做大量后期的生产准备,但不是把它生产出来。这样既能够快速地补货,同时又能够不造成大量库存,这需要从产品设计到后面整个供应链的管理,重新进行设计。


  一个公司如果真正能够做到自助餐管理模式,它必须进行整个供应商、供应链从上到下的整合,这个整合不是全变成自己做,更重要是跟供应商建立一个战略合作关系,要有一个全球的视野。哪个公司、哪个供应商质量做得最好,同时速度比较快,就跟他建立一个战略合作伙伴关系。他可以帮着一起储备原料,通过时间的锁定,还有供应量的承诺。这是双向的合作,风险共担、利益共享的战略合作关系。


  大塚丈二:作为商社,我们过去从事的是货物从左手到右手的简单买卖,现在除了货物本身附加价值之外,更需要商务活动所产生的附加价值,例如品牌商务,它的背景由来、质量、市场营销决定了它的附加值。只要生产好的商品就能畅销的时代已经结束,我们需要准确察觉消费者的需求,并将之构建成一种商务模式。

  附加价值的来源是公司新的市场营销模式,我们先以市场营销为基点进行构思,再将他们返回给生产商。结合原料、面料等各个环节,以专业特色来增加其商品力,并以此刺激市场。这种市场营销的构思就是商务活动不可欠缺的附加价值,从产品导向到市场导向。




  话题二:品牌企业在建立供应链各环节时如何提高效益?


  王禄訚:规模不是最好的事情,我们追求的是效益。因为,其实服装做大了有很多很多的问题是层出不穷的。供应链管理,我们也希望他的规模是最适当的。但是最适当规模,还要得到全球供应链的采购网络,这是有冲突,但也是能够协调的。我们有遍及全世界的采购网络,而且有很强的设计团队,有很多国外的设计师在我们团队,一个供应链的管理,从产品的提供到服务的提供,从采购到成衣、时尚配饰,以及相关的家具用品。


  刘子斌:鲁泰集团有从棉花育种、棉花种植,到纺纱、漂染、织布、整理、制衣的生产,直至双线品牌市场营销的完整纺织服装产业链。公司从长远角度出发,联合前端的供应商,中间的运输商以及终端的客户等全产业链,一起进行低碳经济发展模式的探索。


  例如,公司与世界三大染料生产商之一的瑞士科莱恩国际化工公司共建了“鲁泰科莱恩纺织染整技术研究中心”,致力于新型染色工艺、环保染化料的研究开发。在开发新兴节能环保环保染化料、助剂及新型功能性面料方面起到了引领作用。最终公司通过低碳物流、低碳技术、低碳产品等一系列措施,使低碳经营发展成为一个体系,覆盖到企业生产经营的方方面面。完成了整条产业链的低碳控制,实现了全产业链的低碳竞争力,有效保证公司的可持续发展。2008年至2010年,公司逐步开展十大新兴节能降耗技术项目,节能降耗成效显著,每年可节约资金3700万元,“十一五”期间鲁泰共节约能耗2.8万吨煤,节水300万立方,有效降低碳排放约7.28万吨,提前超额完成了节能目标,取得了良好的经济效益和环境效益。


  通过产业链的优化和组织机构的完善,公司的主导产业更加突出,资源配置更加合理,各产业运行更加灵活,公司形成了以精梳纱线、高档色织面料和高档匹染面料和高档衬衫为主导的产业集群。并成为阿玛尼等国际知名品牌高端供应商,这一切与公司完善的产业链结构密不可分。


  大塚丈二:生产时极易出现浪费和损失,为了解决这个问题,供应链必须优化和提高效率,而且各个过程衔接和沟通,需要专业的团队来实现一体化的管理。


  2000年到2005年是那些迅速适应流行趋势变化的自由品牌服装商、生产零售企业的重要时期,其最大的特征是从商品设计、商品企划到销售一条龙的销售模式。在日本,自2005年废除大规模零售店法实施以来,全国各地滋生了许多大型郊外客户中心。为招揽客人,需要充实自由品牌女装的关联商品,为此各个商面连锁公司不断地开店,导致店铺运营数量越铺越多。在各个品牌的设计、面料提案、款式、打样、生产管理、销售周期、价格提案等整个商业流程的上游到下游,我们提供了广泛的功能性的把控。其中在面料提案和生产产地可供选择范围等方面,我们把自己的本领发挥到了淋漓尽致。从国内面料商那里调配面料,精选出品质、价格等各个方面最有利的生产据点,如发现很具魅力的面料的话,也可以反向提案,从而很具新意。实际上,与各个部门联合,用有高附加值的面料在海外进行生产等等协作的方式应运而生。


  话题三:未来企业如何利用供应链管理产生新价值?


  王禄訚:中国未来有很多服装行业一定会茁壮成长,当你走出去的时候,你应该利用各地的资源区做生产。未来在企业拓展出去时候,就要考虑到全球的供应链。因为未来在服装产业,中国跟很多国家签FTA情况下,免税进口情况下,我们可以利用全球供应链资源来为企业服务。比如把很基本的东西发到越南、孟加拉生产。当然不能是很时尚的东西,因为很时尚的东西要快、时间短,但是很基本的东西就可以利用全球的供应链、采购链,这样可以节约成本,为企业带来更多效益。


  夏国新:原来我们都在谈产品设计、产业化。十年下来走到今天,再到百货公司看一看的话,实际上把商标摘掉以后,产品差异化越来越小了。新的竞争力应该来源于新的供应链,供应链能够快速提升才是新的竞争力,速度上去了,就能产生新的价值。


  大塚丈二:上世纪80年代创立的供应链管理理论,随着时间的推移,其内容也在不断变革,并得到相应提升。从立足于减少浪费,提高生产效益,管理、物流等到消费者的实现,消费者所期待的环境,消费者积极参与,为消费者提供满意的商品,营造了一个消费者满意的空间,即建设一个富裕社会的责任,已经成为了企业的使命。我们认为在供应链管理的基础上创造价值链,并使之深入发展,这是现今商务模式的综合力。


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