“中国制造”正在转型升级的门槛前困顿不前。 

　　一边是，海底捞“骨汤门”、达芬奇“假洋品牌”、双汇“问题火腿”等一系列“质量门”事件被接连引爆;一边是，中国制造经历连续二三十年的高速成长之后，在转型升级过程中，正面临人才断档及管理机制升级的困境。

　　如何提高中国制造的品牌影响力，让它成为优质品牌的代表?如何建立从基层主管到企业CEO的下一代接班人培养制度，让企业实现健康可持续管理?如何在电子商务的冲击及其带来的商业模式改变下，调整企业思维以适应市场的快速变化?

　　在这关键的时间节点，应GMC优质制造商联盟及环球市场集团的邀请，76岁的“全球第一CEO”杰克·韦尔奇于9月7日到访中国，为中国4200万中小企业指点迷津，并结合全球化背景，就“中国制造”如何提升国际竞争力，给出了精彩作答。

　　最重要的是人才，而非产品

　　韦尔奇把企业里不同职位的决策互动比作一个足球队，他认为，在足球场里，要打造最好的阵容，就要把“足球财务”放在一边，需要很好地拥抱“足球人力资源经理”。

　　“如果想赢得比赛，站在领奖台上，有很好的香槟优待，而不是在更衣室里哭泣，就要和人力资源经理一起通过合作，创造一个非常好的团队，打造一个好的阵容，帮助我们取得胜利。”

　　企业国际化——要带最棒的人才到当地去，这样才能生产最有价值的产品

　　结合一些国际电子商务企业(比如雅虎等)到中国不能取得成功的案例，韦尔奇讲述了企业国际化需要注意的人才问题。

　　“当你的公司拓展到本土之外的国家时，你必须要把最棒的人才带到当地，而不是那些可以随便招到的人，你必须要在到达其他的市场之前，对其本土市场有足够的了解，生产出来的产品必须要是这个国家从来没有的高质量的产品，能给当地的消费者带来真正价值的产品。”

　　“那些跨国企业没有成功，原因在于他们没有生产出中国独有的产品或者差异化的产品。记得通用电气当时来到中国市场的时候，我们带来了最为有效的喷气机的引擎、CT扫描仪、MI核磁共振扫描仪，中国市场当时需要这些产品，这也是为什么通用电气能够在中国市场获得成功，并受到尊敬。”

　　家族管理的下一代CEO——没有标准答案，有多少家族企业就有多少种答案

　　对于家族企业如何传承的问题，韦尔奇认为,必须结合企业自身的不同情况、不同特点来寻找答案。

　　家族企业的管理方式，最终必须要在职业经理人或者他的儿子、女儿之间作出选择，每个人遇到的情况都不一样，有的时候企业家可以给儿子花1000万元买个帆船，让他扬帆起航10年，其实就是把他从公司踢出去，交给职业经理人管理。但是有的时候，这些职业经理人因为不了解公司文化的缘故，也可能会给公司带来灾难性的后果。”

　　“所以，回答这个问题并没有统一标准的答案，回答的多样性多到什么程度跟中国的企业数量差不多，但有一点是不能质疑的，就是千万不能把家族企业交给无所事事的子女进行管理，不能仅仅因为他们是富二代就可以传承下去，在美国有一句话，这些富二代不过是处于非常幸运的基因组图库当中而已。”

　　同样适用于小企业的人才战略——关注最优秀的20%，花最多的精力给最好的员工

　　“在一个企业里，我们通常把人才分成2、7、1的模式，即20%最优秀的员工，70%的一般员工，还10%的较差员工，很多企业在实践中，往往花太多的时间在最差的10%上面，实际上，我们不该在这上面浪费时间，因为这最差的10%并不容易有大的提升，相反，适当的鼓励和激励却能使最优秀的20%的员工实现100%的增长。”

　　“需要注意的是，即使是前面20%的优秀人才也并不是一直保持不变的，所以我们还需要关注那些最近有杰出表现的员工，比如另外70%的员工，要让他们知道可以通过自己的努力，上升到最优秀的20%当中，要花一点时间更好地对待他们，让他们有很好的资源培训并能够得到成长。”

　　“10%的瑕疵员工可能会带来公司的灭顶之灾，所以在企业里不能允许这些糟糕的员工存在，你也不能因与这些表现不佳员工进行斗争而浪费太多的时间。” 

　　四类经理人的四种管理模式——要特别避免那些业绩好但做人糟糕的经理

　　在企业里，你通常会看到四种类型的经理人，尽管你可能会有不同的相处之道，但韦尔奇积其多年经验，给出了他的处理模式：

　　“第一类经理人，价值观很好，绩效也好，这肯定是最优秀的20%之列的员工;第二类经理人，整个业绩较差，价值观也差，那么马上清扫出门;第三类经理人，他有较好的公司价值认同感，但绩效不好，可能是因为家庭原因或个人困难，要给他第二次机会，甚至第三次机会，在绩效执行过程中给予更大帮助，这是留在公司里面的70%。”

　　“与此同时，90%以上的企业家还会遇到第四类经理人，他们做人糟糕，但业绩却有好的表现，对这类人有些管理者可能会留用，但留用这类人往往会让公司文化受到打击，这类情况是应该避免的。”

　　培养人才的方式——反复激励，让他们感到自己是重要的

　　韦尔奇指出：“培养人才最基本的方法是：不能够允许机构当中每个人都是一个领导者;不能够允许一个新雇员进来的时候，对自己定义不明确。”

　　“通常来说，每个雇员对其潜力是大是小，未来是光明还是黑暗都会表示疑问，所以作为领导人，你要直接告诉他，让他感受到自己的重要性，让他知道自己的缺点、优点在哪里，不断强化并告诉他进步的方向，目前发展到的程度，这样不断推动人才的发展和提升。”

　　“要激活整个团队，你就要每天和你的团队耳鬓厮磨，了解他们的方向，你要关心他们，同时也要让他们知道你关心他们，培养他们，这一点非常重要。”

　　杰克·韦尔奇表示，为了提高团队工作效率。管理者要不断地在基层重复公司的使命及价值观，在每一次重复的强调及践行中，强化这种价值观的建设。主持人环球市场集团CEO凌风将此概括为，“管理者应使公司每一次培养都成促成思想交流的中心，将经理人每一次的培训，变成一个群策群力、共同创新的过程。”

　　杰克·韦尔奇对此表示高度认同，同时，他认为通过种方式，能够驱动公司在员工的共同努力下达到目标，并不断地实现创新。

　　培养管理层的价值观和使命观——坦诚很重要，不怕婆婆妈妈

　　企业里，我们通常希望员工能够理解公司真实的使命和价值观，但有的时候上层、下层理解的不一样，包括很多经理人、团队也不一样，尤其是公司越大，上传下达时出现的信息变形就越多，有时一些职位的人由于怕担责任，也会产生各种各样的问题。

　　针对上述情况，韦尔奇认为，“企业在构建并传播价值观时，要开放且透明，要去除官僚作风。坦诚，会帮助我们省去绕圈子时间，促成工作更快完成。”

　　“在公司内部，如果有坦诚的员工帮助公司省掉了传闲话或者小道消息的可能性，你就该奖赏这些员工，你需要经常重复表扬，直到说到有一天不想说，说到有点累为止。同时你要用自己的行为不断强化，使得你自己和所有团队，包括基层人士在上下传话的时候尽可能不会出现偏差，此外，你要在到基层每一次践行的时候，再一次强调你所重复的信息。”

　　“价值观的传播不怕婆婆妈妈，即使说了上千遍，也还需要再说一千遍，直到每一位员工从骨子里面理解了你的希望。”

　　经理人培训——最好的讲师是自己的经理人

　　“我们通常要求高层经理加入讲师培训中心，给中层经理和低层经理进行培训，而不会从外部请不了解情况的人进行培训。”

　　“你要意识到最好的经理或者讲师应该是你自己的经理人。如果一个经理人不愿意给他人提供帮助，那么我会认为他对公司没有太大价值，我会让他一辈子呆在这个位子上，不给他提拨，也不会给他更有竞争力的位置。”

　　为何偏爱六西格玛 

　　“我自己并不是六西格玛形象大使或者销售代表，但我非常喜欢，因为六西格玛的精髓就是减少波动、追求完美的精神，并最终可以获得客户最大的满意以及忠诚度，同时也可以降低成本，提高管理效率。”

　　但是，对于大多数企业来说，这一切到底该如何开始呢?

　　不要把六西格玛弄得太复杂而降低创新

　　“应该说，摩托罗拉是第一个执行六西格玛管理体系的公司，我们也曾经请他们的专家来进行咨询，但从外部请进的专家会把情况说得比较复杂，做得比较技术化，可能要达到工程师的程度，才能达到六西格玛管理要求，对于销售团队来说真的很难做到。在这种情况下，六西格玛只会降低创新和管理的速度。”

　　“我们只是根据人们需要什么资源，给他相应的资源或者相应的帮助产品，不要出现太大的波动就可以了。”

　　“说白了，六西格玛就是要阻挡创新过程中波动的发生，并且使得产品质量得到最终的提高。所以要克服官僚主义的作风，简化整个六西格玛管理体系执行的程序。”

　　“六西格玛同样适用于研发，并能提高其创新和设计的能力，举例来说，用六西格玛设计飞机发动机的时候，要减少它的排放量，让产品反应时间更快，这样它能帮助你更好地设计出更高质量的飞机发动机产品。”

　　“从这一角度来看，六西格玛设计了一个愿景，就是怎么样做好每一步的工作，在流程、生产等各个环节当中进行标准化执行。”

　　中国企业改善海外形象首先要改善产品质量

　　韦尔奇认为，“中国企业在改善其海外形象时，最佳的办法就是首先要改善他们产品的质量。”

　　“日韩企业一开始质量并不是太好，有些企业生产的汽车甚至不能开，但随着其质量的提升，逐渐提供高价值的产品，日韩品牌以过硬的质量赢得了世界消费者的信任。”

　　“目前中国企业在这方面有些迷失，在全球有影响力的品牌做得有点不够，但我想这个现象是不会持久下去的。”

　　名词解释 

　　六西格玛管理

　　六西格玛是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技术。它包含了众多管理前沿的先锋成果，以”零缺陷”的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的显著提升与企业竞争力的重大突破。

　　GMC群体品牌

　　GMC(Global Manufacturer Certificate)是一项外贸出口实力资格标志，由环球市场集团在2004年收集分析具有持续采购需求的20000名全球买家意见的基础上制定，反映专业买家的采购习惯以及筛选中国优质制造商的评估标准。并委托德国莱茵TUV根据群体品牌GMC资格审核的8大标准对中国制造商进行严格的文件审核和现场审查，以确认其是否真正具备相当规模的出口实力。包括买家最关注的是否真正制造商、生产优质产品的能力、企业规模、专业外贸团队及经验、产品研发能力、社会环境责任、信誉/商誉及过往OEM/ODM/OBM经验等体现综合实力的八大标准。