精简非核心业务只是开始,转型中的香港利丰集团还有这几大难题要攻克

针对现有业务,企业只有两个选择:努力推动其增长或出售。显然,香港利丰集团(Li & Fung )选择了增长稍微薄弱,但盈利能力更强的贸易和物流管理业务,出售非核心业务。

专注于“垂直”商业领域,利丰集团能专心为零售商提供供应链管理,提高其线上能力。2015年,集团拆分品牌授权业务,成立品牌管理公司利标集团(Global Brands Group Holding Ltd.),并于香港证交所上市。

2016年,利丰出售旗下位于亚洲地区的消费品和保健用品分销业务,香港汽车经销商大昌行集团3.5亿美元接盘。

本月14日,利丰又将旗下家具、毛衣与美容产品业务以11亿美元出售给弘毅投资与冯氏集团(Fung Group)组成的财团。

彭博社分析师指出,本次交易将为利丰集团带来6.1亿美元的一次性损失。相较核心的采购业务,本次出售的家具、毛衣和美容产品业务的利润更为可观——核心经营利润率超4.5%,高于公司整体3%左右的经营利润率,但该业务的盈利率正不断下滑,需要大笔投资来提振表现。





业界普遍认为,精简的机构有利于利丰提高灵活性,有能力专注于增长的领域。更多的资源也将集中支持集团的数字供应链,最重要的是,集团 CEO 冯承斌能更好的掌控集团运营。

尽管如此壮士断腕只是第一步,如何拔除沉疴才是利丰今后转型的关键所在。他们依然面临着许多亟待解决的问题:

应对巨变中的市场环境
利丰的多数生产商都已厌倦竞争激烈的薄利模式,加强了付款条款。如今的中国工厂与西方顾客的交易中,也已不再需要处理物流和生产问题的中间商,这让很多人并不看好利丰集团在贸易和物流管理业务领域的未来。不少20~30岁的香港分析师表示,利丰现行商业模式已陷入僵局,对集团描述的未来技术优势和数字化转型战略持怀疑态度。

制定更明确的战略
利丰过往的多次重组对投资者造成了不小的打击。分析师指责公司账面混乱,利丰推行的战略通过多笔收购将低利润供应公司整合在一起,重新包装后并入上市集团。这样的局面至今已告一段落,集团需要全新的战略和沟通。

利丰于今年3月推出三年计划,旨在创造面向未来的供应链,专注于速度、创新和供应链数字化,协助品牌和零售商应对数字化经济。集团计划重组为服务和产品两大部门,分别专注于供应链和物流解决方案、三大重点产品业务及在岸批发业务。

但是这份战略并没有说服所有人。银行家 Peter Guy 在香港《南华早报》发表文章称:利丰的所有者及高层需要重新确认公司存在的理由、领导的基础,贯彻果断的沟通风格,更加明确的给出未来的发展方向。目前三年计划“不够清晰”,并不足以改变人们对利丰的印象。





打破传统思维模式
Peter Guy 还表明,利丰的管理层必须撇除“有钱能使鬼推磨”的观念,对自下而上的创新进行全新的理解。“那些在车库苦苦挣扎奋斗的创业者,并不一定愿意为集团工作。”

“数字化转型失败的企业远比成功的多,尽管利丰有雄厚的资本和丰富的商业经验,但在全新的经济环境中,有趣的理念万里挑一,其重要性已超越资本。利丰集团不得不承认的是,‘新事物’必须源自集团内部,而它能否激发和推动员工创造创新则是最大的未知数,”Peter Guy 说道。

如何利用资金储备
出售家具、毛衣与美容产品业务为集团带来5.8亿美元的额外现金,而如何利用这笔资金,将会是利丰集团未来成败的关键所在。利丰拥有充足的资金支持与沃尔玛(Wal-Mart)等大型零售商客户的合作,也有能力投资数字化和削减成本战略,如购买技术加强物流部门实力。

利丰也在积极行动:参与了国际孵化器 Plug and Play 牵头进行的零售科技加速计划,与时尚大亨曹其峰旗下公司组建首个合资企业 Cobalt Fashion Holding Ltd.。

利丰月初还与 Clayton Christensen Institute for Disruptive Innovation 签署了5年合作协议,希望加强集团在未来采购、灵活应对市场环境变化等方面的能力。

丨消息来源:综合自南华早报、彭博社、Sourcing Journal

丨图片来源: 利丰集团官网
 

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